EAP bez ogródek
Jak uzasadnić budżet na EAP przed controllingiem i finansami.
Ten tekst jest częścią cyklu EAP bez ogródek: zbioru dokumentów dla firm, które o wsparciu pracowników chcą rozmawiać konkretami. Tym razem piszemy dla HR-owców, którzy przekonali już zarząd, a przegrywają z arkuszem kalkulacyjnym. Bo najtrudniejsza rozmowa o EAP rzadko toczy się w gabinecie prezesa. Toczy się piętro niżej, w controllingu.
Znamy ten scenariusz z dziesiątek procesów zakupowych: HR jest przekonany, zarząd kiwa głową, a budżet i tak nie przechodzi. Powód jest prawie zawsze ten sam. Wniosek jest opisany językiem wartości: dobrostan, kultura, employer branding. A oceniany językiem finansów: koszt, zwrot, ryzyko.
Controlling nie jest przeciwnikiem EAP. Controlling odrzuca pozycje budżetowe, których nie da się porównać z innymi wydatkami. Ten tekst służy do jednego: żeby EAP dało się porównać.
Zasada nr. 1
Nie sprzedawaj dobrostanu. Sprzedawaj redukcję istniejącego kosztu
Firma już dziś płaci za brak wsparcia psychologicznego. Ten koszt jest tylko rozproszony w innych liniach budżetu: w absencji, rotacji, nadgodzinach zastępstw i spadku wydajności. EAP nie jest nowym wydatkiem. Jest tańszym sposobem pokrycia kosztu, który już istnieje.
Trzy pozycje, które warto policzyć dla własnej firmy:
| Koszt ukryty | Skąd się bierze | Jak go oszacować |
|---|---|---|
| Absencja chorobowa | Zaburzenia psychiczne to jedna z najszybciej rosnących przyczyn zwolnień lekarskich w Polsce, a pojedyncze L4 z tego tytułu należą do najdłuższych | liczba dni L4 rocznie × dzienny koszt pracownika (wynagrodzenie, obciążenia, koszt zastępstwa) |
| Rotacja | Wypalenie i przeciążenie to realny powód odejść, zwłaszcza wśród specjalistów i kadry inżynierskiej | liczba odejść rocznie × koszt zastąpienia jednej osoby (rekrutacja, wdrożenie, utrata wiedzy; typowo od kilkudziesięciu do ponad 100% rocznego wynagrodzenia) |
| Prezenteizm | Pracownik w kryzysie jest w pracy, ale pracuje wyraźnie poniżej swoich możliwości. To koszt niewidoczny w żadnym raporcie | ostrożnie: kilka procent funduszu płac zespołów najbardziej obciążonych stresem |
Rachunek
Ile kosztuje status quo: przykład dla firmy 500 osób
Policzmy ostrożnie, na przykładzie firmy produkcyjno-inżynieryjnej zatrudniającej 500 osób:
absencja związana ze zdrowiem psychicznym: 25 osób × 20 dni L4 × 500 zł dziennie = 250 000 zł rocznie
rotacja z powodu przeciążenia i wypalenia: 6 odejść × 60 000 zł kosztu zastąpienia = 360 000 zł rocznie
prezenteizm, liczony tylko dla zespołów wysokiego obciążenia: 2% funduszu płac 100 osób = ok. 190 000 zł rocznie
Razem: ok. 800 000 zł rocznie. Roczny koszt EAP dla takiej organizacji to ułamek tej kwoty.
I tu pojawia się kluczowa teza dla controllingu: żeby EAP się zwrócił, nie musi rozwiązać całego problemu. Wystarczy, że zapobiegnie kilku procentom tych zdarzeń, na przykład dwóm odejściom albo kilkuset dniom absencji, a inwestycja wychodzi na plus. To bardzo niski próg opłacalności jak na pozycję budżetową.
Najważniejsze: podstaw własne liczby. Dane o absencji ma dział kadr, koszt zastąpienia zna rekrutacja, fundusz płac zna controlling. Rachunek zrobiony na danych firmy jest nie do zbicia, bo to są liczby controllingu, nie dostawcy.
Sześć zdań, które usłyszysz. I co na nie odpowiedzieć
Obiekcje
„Nie stać nas na to w tym roku”
Nie prosimy o nowy koszt, tylko o przeniesienie ułamka kosztu, który już ponosimy w absencji i rotacji, do pozycji, która ten koszt obniża. Alternatywa dla EAP nie jest darmowa: to dalsze płacenie pełnej ceny status quo
„Jak zmierzymy, że to działa?”
Wskaźniki ustalamy z góry, zanim wydamy złotówkę: poziom wykorzystania programu, dynamika absencji w kolejnych kwartałach, rotacja w zespołach objętych programem, wyniki ankiet. Dostawca raportuje wykorzystanie cyklicznie i anonimowo, więc controlling dostaje dane, nie deklaracje
„Skorzysta garstka, a płacimy za wszystkich”
To konstrukcja identyczna jak ubezpieczenie i BHP: wartość polega na dostępności dla każdego w momencie kryzysu. Koszt na pracownika miesięcznie jest niższy niż pojedynczy benefit kafeteryjny, a jeden zatrzymany specjalista zwraca program za cały zespół
„Mamy już multisport i opiekę medyczną”
Żaden z tych benefitów nie obsługuje sytuacji, w której pracownik jest w kryzysie tu i teraz. Terminy do psychologa w pakietach medycznych to często tygodnie oczekiwania. EAP daje kontakt od ręki, anonimowo, zanim problem zamieni się w L4 albo wypowiedzenie
„Przesuńmy to na przyszły rok”
Koszt status quo nalicza się co miesiąc. Odroczenie o rok to świadoma zgoda na kolejne kilkaset tysięcy złotych kosztów absencji i rotacji. Jeśli budżet roczny jest zamknięty, rozwiązaniem jest pilotaż: mniejsza kwota, wybrane zespoły, twarde wskaźniki po 6 miesiącach
„Skąd pewność, że to problem naszej firmy?”
Sprawdźmy to w naszych danych: struktura L4, exit interviews, wyniki badania zaangażowania, sygnały od kierowników zmian. Zwykle problem jest już widoczny w liczbach, tylko nikt nie zsumował go w jedną pozycję
Controlling to nie przeszkoda. To najlepszy sojusznik, jakiego ten projekt może mieć
Brzmi przewrotnie, ale spójrzmy na to praktycznie: nikt w firmie nie wie lepiej niż controlling, ile naprawdę kosztuje absencja, ile kosztuje odejście specjalisty i gdzie w budżecie te koszty siedzą. Jeśli zamiast omijać ten dział, zaprosisz go do policzenia kosztu status quo, zmienia się cała dynamika rozmowy. Przestajesz bronić wydatku, a zaczynacie wspólnie szukać oszczędności.
Programy wsparcia, które przeszły przez controlling z twardym rachunkiem, mają jeszcze jedną przewagę: nie znikają przy pierwszych cięciach budżetowych. Pozycja, która ma policzony zwrot i ustalone wskaźniki, broni się sama, rok po roku. Pozycja wpisana do budżetu „bo wypada dbać o ludzi” wypada z niego pierwsza.
Dlatego najlepsza rzecz, jaką możesz zrobić przed rozmową budżetową, to nie przygotować lepszą prezentację o dobrostanie. To przyjść z liczbami, które controlling sam może zweryfikować. Resztę tej rozmowy wygrywają dane.
Kontakt
Ile kosztuje EAP przy Waszej skali?
Jeśli przygotowujesz się do wewnętrznej rozmowy budżetowej, chętnie podzielimy się doświadczeniem z podobnych organizacji: jakie argumenty działały, jakie wskaźniki ustalano na starcie i jak wyglądał koszt programu przy Waszej skali zatrudnienia.
Zaufało nam ponad 300 pracodawców
Nasi wybrani klienci z sektorów dystrybucji i produkcji
