Zwolnienia grupowe – trudna rola HR

Gdyby tylko istniała taka możliwość, w większości przypadków zarówno zwalniani pracownicy, jak i zwalniający ich pracodawcy, woleliby uniknąć masowych redukcji. Nikt nie rozwija firmy, nie pozyskuje talentów, nie wzmacnia ludzi z myślą, że kiedyś zaproponuje im przymusowe rozstanie. A jednak taka jest biznesowa rzeczywistość.  Wzrost cen, spadek konsumpcji, presja związana ze wzrostem wynagrodzeń, rozwój technologiczny, przenoszenie inwestycji do krajów o niższym koszcie pracy i większej dostępności pracowników, globalne problemy gospodarcze – to wszystko sprawia, że zwolnienia grupowe są koniecznością, przed którą jeszcze w tym roku stanie wiele firm. Czy można przygotować się do nich tak, by przeprowadzić cały proces zgodnie z przepisami, w sposób etyczny i minimalizujący negatywne skutki po obu stronach?

Masowe redukcje to moment kryzysowy w życiu firmy. Na początek dobrze więc podchodzić do nich ze świadomością, że nawet najbardziej profesjonalnie przeprowadzone zwolnienia na pewien czas zaburzą równowagę w organizacji i wśród zespołu. Dobre przygotowanie służy zatem raczej okiełznaniu kryzysu niż uniknięciu go. Wszelkie próby pójścia na skróty z myśleniem „jakoś trzeba przez to przejść”, „samo się uspokoi”, „ostre cięcie i wracamy do pracy” raczej się na nas zemszczą. Im więcej aspektów weźmiemy pod uwagę przy planowaniu procesu, tym większą kontrolę zachowamy, kiedy zostanie on już uruchomiony. W całej strategii zadbanie o kwestie formalne i prawne to must have, ale jednocześnie minimum tego, co należy zrobić. Kluczowa jest komunikacja, ułożenie działań w czasie, praktyczna pomoc dla odchodzących oraz utrzymanie motywacji i efektywności pozostających. Równie ważna jest decyzja o tym, jaką postawę chcemy jako organizacja przyjąć wobec zmian oraz ile czasu i środków chcemy w ten proces zaangażować. Istotne jest ponadto uwzględnienie tego, że troska o menedżerów i pracowników HR, którzy wprowadzają zmiany w życie, też musi być częścią planu.

Choć liderzy i działy HR reprezentują w procesie redukcji organizację, przy opracowaniu planu pomocne jest spojrzenie na zwolnienia grupowe także z perspektywy odchodzącego pracownika. Warunki zwolnienia i odprawy mają ogromne znaczenie, ale równie istotna jest pomoc pracownikom w mierzeniu się z pytaniami „dlaczego ja?” i „co dalej?”, pomoc w uspokojeniu emocji i napisaniu CV, podpowiedzenie jak szukać nowej pracy. W materiałach przygotowanych przez ekspertów ICAS opisujemy krok po kroku kwestie ważne dla obu stron.

Komunikacja ma zasadniczy wpływ na to, jak są odbierane i jak przebiegają zwolnienia grupowe. Przedłużająca się atmosfera zagrożenia potrafi paraliżować pracę, a usłyszenie o zwolnieniu ze źródeł zewnętrznych pogłębia poczucie rozżalenia. Kilka zasad, jakimi warto się kierować to:

• komunikowanie zanim informacje zaczną się same rozprzestrzeniać,
• połączenie komunikacji grupowej i indywidualnej – decyzje dotyczące dużych grup lepiej ogłaszać zbiorowo, ale powinny po nich nastąpić rozmowy z konkretnymi pracownikami,
• jasny harmonogram pokazujący czego należy się spodziewać w kolejnych tygodniach i miesiącach po ogłoszeniu decyzji,
• przygotowanie menedżerów do rozmów z pracownikami,
• odwaga w przekazywaniu informacji – bez kluczenia, zamglania, osładzania i unikania bezpośredniego kontaktu,
• czytelne i spójne w różnych kanałach przedstawienie powodów decyzji,
• stworzenie przestrzeni do zadawania pytań – najlepiej, by przestrzeń miała ramy i nie pozwalała na niekończące się wątpliwości, ale powinna istnieć,
• poufność rozmów i ustaleń indywidualnych.

Ci, którzy nie dostają wypowiedzenia, teoretycznie mogą odetchnąć z ulgą. W rzeczywistości często okazuje się, że wcale tak nie jest. „Syndrom ocalałego” opisuje w psychologii sytuację osoby, która stanęła w obliczu zagrożenia, ale uratowała się z niego, podczas gdy inni nie mieli tyle samo szczęścia. U pracowników ocalonych przed zwolnieniami obserwuje się spadek motywacji i produktywności, ograniczanie zaangażowania do niezbędnego minimum, w tym na rzecz wielokrotnego analizowania i omawiania sytuacji. A to przecież ich praca decyduje o dalszych losach firmy. Antidotum na syndrom ocalałego jest jak najlepsze dbanie o odchodzących, bo to zwiększa poczucie bezpieczeństwa także u tych, którzy cały proces obserwują z boku. W ten sposób inwestycje w dobry offboarding nabierają jeszcze większego sensu ekonomicznego. Ważna jest też komunikacja z tą grupą pracowników, poinformowanie ich o tym, jak zmieni się ich praca, jakie są dalsze cele i plany firmy, i w jaki sposób zwiększają one (lub nie) ich własne bezpieczeństwo, a także stworzenie możliwości rozmowy o tym, jak oni doświadczają sytuacji. 

U podstaw wszelkich planów i rozwiązań taktycznych leży decyzja o tym, jakie podejście do zmian przyjmuje organizacja. Jeśli stawia na odpowiedzialne dbanie o ludzi, od etapu rekrutacji po rozstanie, w naturalny sposób będzie to oznaczało większą uważność na to, jak prowadzone są zwolnienia grupowe. Jednocześnie taka postawa wiąże się z szacunkiem wobec pracowników oraz promuje otwartą i uczciwą komunikację. Z większym prawdopodobieństwem firma uzna zatem to, co ma miejsce na końcu współpracy, a nawet po jej zakończeniu, za część employee value proposition. W ICAS wspieramy takie podejście, proponując zintegrowane programy, które obejmują całą drogę pracownika w firmie, z uwzględnieniem różnych trudności pojawiających się na tej drodze. W sytuacji zwolnień wspieramy liderów i HR, oferujemy pomoc pracownikom kontynuującym zatrudnienie oraz odchodzącym – także w okresie tak zwanej „poduszki”, która obejmuje również bliskich pracownika i trwa kilka miesięcy po zakończeniu umowy.

Zwolnienia grupowe są wobec zarządzających i pracowników HR niezwykle wymagające. Z jednej strony muszą zaplanować i przeprowadzić zmiany, dbając o wszystkich wokół, i to zarówno od strony organizacyjno-formalnej, jak i emocjonalnej. Z drugiej zaś sami odczuwają ciężar tych zmian, tracą współpracowników i też mogą przeżywać syndrom ocalałego, pozostając w niepewności, czy za jakiś czas nie padnie na nich. Dobry plan powinien zatem również ich brać pod uwagę. Pomocny może być dostęp do porad coachingowych dotyczących prowadzenia szczególnie trudnych rozmów czy rozwiązywania konfliktów, a także możliwość konsultacji z psychologiem pozwalających na bezpieczną pracę z własnymi emocjami, a czasem po prostu na poufne opowiedzenie o swoich doświadczeniach. Psycholog może też przejmować część rozmów z pracownikami, ograniczając ryzyko zbyt głębokiego angażowania się w indywidualne historie.

Więcej wskazówek dla liderów i HR na sytuacje zwolnień grupowych i w mniejszej skali, znajdziesz w poradniku ICAS Zwolnienie pracownika – jak zrobić to mądrze i z empatią. Pobierz e-book korzystając z formularza poniżej, a my zapraszamy do rozmowy o tym, jak dbać o dobrostan pracowników w sposób korzystny dla nich i firmy.