Do normalności, którą znamy, już nie wrócimy

Katarzyna Kowalska (KK): W początkach pandemii z trudem radziliśmy sobie z zamknięciem miejsc pracy, ale ich ponowne otwarcie także okazało się wyzwaniem. Bo wydawało nam się, że przez jakiś czas będzie zmiana i potem wrócimy do normalności. A teraz już wiemy, że do tej normalności, którą znaliśmy, nie wrócimy.

Jarosław Chybicki (JC): Wyzwania są co najmniej dwa. Jedno właśnie zarysowałaś: że wróciliśmy już do innej pracy, bo ona się zmieniła w czasie pandemii i po zamknięciu. Drugie to sama pandemia, która nie tylko nie przemija, ale robi się coraz poważniejsza i bardzo niekorzystnie wpływa na psychikę. Jak pokazują badania, w trakcie każdej pandemii rośnie ilość zaburzeń lękowych, depresyjnych, problemów z nastrojem i myśli samobójczych. A ta pandemia jest długotrwała, wiąże się z izolacją społeczną i głębokimi skutkami gospodarczymi, zatem jej oddziaływanie jest jeszcze szersze. W związku z tym i poziom niekorzystnych zjawisk jest dużo wyższy. Wracaliśmy więc do pracy statystycznie w trochę gorszej kondycji.

KK: Wracaliśmy w gorszej kondycji, do innego miejsca pracy. I nawet nie było wiadomo, na jak długo. A teraz znowu czeka nas zamknięcie w domu. Ten poziom niepewności jest znacznie większy niż wcześniej – w świecie, który i tak pewny nie był.

JC: Ona już dawno stała się elementem oczywistym. A teraz rzeczywiście nie wiemy, jak długo potrwa obecna sytuacja, jak będzie się rozwijać. Więc – tak, świat jeszcze bardziej się zmienił.

KK: Nastała neonormalność. Czego ona od nas wymaga?

JC: Przyzwyczajenia się do otoczenia nieprzewidywalnego, chaotycznego. Gdzie planowanie na pięć lat do przodu prawdopodobnie nie ma żadnego sensu. Świat taki będzie. Kropka. I nie ma co kopać się z koniem. To, co warto zrobić, to raczej przyjrzeć się swojemu postępowaniu i swojej elastyczności. Wykonać takie działania na sobie, by łatwiej się adaptować. I rozstać się z tym rodzajem nadziei, która mówi, że za chwilę może być lepiej.

KK: Wolę myśleć, że będzie inaczej – niekoniecznie lepiej czy gorzej. To zwiększa otwartość na różne scenariusze i pomaga żyć tu i teraz, a nie czekać na lepsze czasy. Trzeba więc zaakceptować ten świat i tę niepewność. I starać się największą część życia spędzać w teraźniejszości. Bo wiele myśli, które nam nie sprzyjają, dotyczy ponownego przeżywania tego, co było, lub zamartwiania się tym, co będzie. Jeśli już mamy myśleć o przeszłości, to raczej po to, żeby szukać w niej tych swoich zasobów, które dawały nam siłę w trudnych chwilach. Sposobów radzenia sobie z niepewnością mamy zresztą sporo.

JC: Bardzo dużo. Zaczynając od rozróżnienia, na co mamy wpływ, a na co nie mamy. Otóż nie mamy wpływu na pandemię, na to, co zadecyduje rząd i jak zmieni się świat. Natomiast mamy zadziwiająco dużo kontroli nad innymi obszarami naszego życia. I chodzi o to, żeby akceptując to, nad czym kontroli nie mamy, zająć się tym, nad czym ją mamy. Dużym zainteresowaniem cieszy się ostatnio mindfulness, czyli uważność. Znakomicie potrafi pomóc w odnalezieniu się w tych trudnych czasach – poprzez szukanie ratunku w chwili bieżącej i w sobie. Inną z moich ulubionych metod jest reframing, czyli przeformułowanie – zauważenie, że w zmianie, jaka jest naszym udziałem, równie dużo jak rzeczy złych, jest rzeczy dobrych. Choćby taka prosta rzecz, że nie dojeżdżam godzinę do pracy. Zmianę można postrzegać nie tylko jako zagrożenie, ale też jako szansę, okazję. Kiedy mamy dużo lęku i obniżony nastrój, oczywiście trudno zauważyć elementy pozytywne, ale one tam są – na szczęście.

KK: Do tego, co mówiłeś o kontroli, dodałabym, że jej zakres zwiększa też dbanie o siebie. Ono daje poczucie, że więcej jest rzeczy, nad którymi panuję, bo mam wpływ na to, co zjem, czy pójdę na spacer, jaką przyjemność sobie sprawię…

JC: Na to, co oglądam, co czytam…

KK: Tak. I w rezultacie na to, jak się czuję. To też powoduje, że świat jest pewniejszy.

JC: Oczywiście. To, na co mamy wpływ, to na pewno rytuały – zwyczaje, które sami dla siebie wprowadzamy. Na przykład to, że o 9:00 piję kawę na tarasie. To jest stała kotwica, którą mam. Która może nie w stu procentach sytuacji, ale na pewno w dziewięćdziesięciu zależy ode mnie. Dzięki tym prostym rytuałom dzień przestaje być taki zwariowany. Bo wiem, przynajmniej częściowo, co się będzie w tym dniu działo.

JC: Dodałbym do tego wiedzę na temat własnych wartości. Rozpoznanie, co jest dla mnie ważne, po co żyję, co jest dla mnie sprawą kluczową. I robienie tego, bo te wartości można zaangażować w trochę większym stopniu podczas wykonywania dowolnych czynności, tak bardzo różnych jak praca czy wyrzucanie śmieci. Jeżeli moją wartością jest dbałość o innych, to mogę wyrzucać śmieci tak, aby ułatwić ich zabieranie osobom, które się tym zajmują. To też jest pod moją kontrolą.

KK: Choć w zmiennych czasach trzeba się tu wykazać pewną kreatywnością. Jeśli jestem osobą, której zależy na kontaktach z ludźmi, ale tradycyjnie rozumiane kontakty zostają ograniczone, to muszę poszukać sobie nowych sposobów na realizowanie tej wartości. Ale do tego zachęcamy.

JC: Możemy to zrobić, jestem tego pewien. Bo można z szacunkiem i angażując wartości sprzątać mieszkanie, jak i oczywiście realizować projekty zawodowe. Ale trzeba wiedzieć, co jest ważne, chcieć to uruchomić, no i czasem zrobić coś jeszcze. Trochę zmodyfikować zwyczajowy styl pracy, żeby tych wartości było więcej. Wartości, pasji – to wydaje się możliwe.

KK: I ważne jest też to, że przypomnienie sobie, po co różne rzeczy robimy, utrzymuje w tych czasach naszą motywację i energię. Bo kiedy skupiamy się na lęku, włącza się tunelowe myślenie i tracimy z oczu szerszą perspektywę. I wtedy trudno znaleźć równowagę między próbą odnalezienia się w tej sytuacji, która się wiąże z jakimś ryzykiem, a życiem w sposób, który będzie dla nas satysfakcjonujący. Bo przecież nie chcemy mieć wyrwanego z życia roku czy dwóch lat… Porozmawiajmy teraz o konkretnych problemach, z jakimi zwracają się do nas klienci.

JC: Praca zdalna spowodowała kłopoty z utrzymaniem równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Ponieważ praca i dom to często to samo miejsce – ludziom wydaje się, że będąc w domu, po prostu nie wychodzą z pracy. Teoretycznie mają więcej czasu, bo nie muszą dojeżdżać i tak dalej, ale jednocześnie rzadziej z tej pracy wychodzą. Więc u osób, z którymi rozmawiam na warsztatach, poziom stresu wywołany przez to zaburzenie życia zawodowego i prywatnego znacząco się podniósł. I to jest ciekawe zjawisko, bo moglibyśmy domniemywać, że skoro ktoś pracuje w domu, to powinno mu być łatwiej. A statystycznie rzecz biorąc – jest trudniej.

Koncepcja, zgodnie z którą te dwa obszary da się oddzielić, zaczyna być nierealna i coraz więcej uwagi poświęca się temu, jak je zgrabnie i płynnie połączyć.

JC: To prawda. Jest też koncepcja wzbogacania, mówiąca o tym, jak sprawić, żeby one raczej wzajemnie się wspierały, niż sobie przeszkadzały. Natomiast warto przynajmniej od czasu do czasu po prostu z pracy wyjść. A ludzie donoszą, że mają telekonferencje o 20:00 i pracują całe dnie, tygodnie, non stop. I z tym związane jest także drugie zjawisko, które ludzie zauważyli, a mianowicie ilość pracy znacząco wzrosła. Mogę domniemywać, że stoją za tym oszczędności, czyli na przykład zwolnienia, do jakich doszło w niektórych firmach. Jeśli ilość pracy nie zmalała, to prawdopodobnie trochę obowiązków niektórym osobom przybyło. To dodatkowo utrudnia zarządzanie tymi dwiema przestrzeniami tak, żeby nas nie niszczyły.

KK: Trudno chyba w ogóle zmierzyć tę ilość pracy. Kiedy przychodzimy do biura na osiem godzin, wiemy, czy nam czasu starczyło, czy nie. A kiedy jestem w domu i trochę pracowałam, w przerwie ugotowałam obiad, potem miałam spotkanie, a później zrobiłam pranie – to tak naprawdę nie wiem, ile właściwie czasu pracowałam. I czy jestem przeciążona, czy też tylko tak to postrzegam, bo jest późny wieczór, a ja wciąż pracuję.

JC: Prawdopodobnie u różnych osób wygląda to inaczej. Problemem może być niemożność wyjścia z pracy, przeciążenie albo postrzegane przeciążenie. Co ciekawe, nasze webinaria związane z powrotem do neonormalności cieszą się ogromnym zainteresowaniem. Tak więc kłopot jest.

KK: Innym problemem jest lęk związany z powrotem do miejsca pracy. Na podstawie moich rozmów z klientami mogę powiedzieć, że jest to lęk dwojakiego rodzaju. Pierwszy to ten związany z samym ryzykiem zachorowania i pytaniem, czy można polegać na swoich współpracownikach. Oni mogą zadecydować o naszym zdrowiu, a my nie mamy na nich wpływu i nie wiemy, czy będą równie odpowiedzialni jak my.

JC: Ten lęk bywa szerszy, bo nie tylko współpracownicy mogą nas zarazić, ale także klienci. Bo pracuję w sklepie, aptece albo innym miejscu, gdzie się przewijają dziesiątki lub setki ludzi. I tu już w ogóle nie ma jak dopytać tych osób ani jak ustalić zasad. I drugi element tego lęku to lęk o bliskich, o starszych rodziców, o dzieci.

KK: Ja jeszcze zetknęłam się z lękiem, że sami kogoś zarazimy, będziemy odpowiedzialni za narażenie swoich współpracowników. Wszystkie te lęki przynajmniej częściowo wydają się uzasadnione.

JC: One są naturalne. I jest w porządku, że się tego boimy. Naturalne i w porządku jest również zajęcie się tymi lękami. To, że się boję, nie znaczy, że jestem wariatem. Trzeba się tym lękiem zaopiekować, wziąć go pod uwagę, jakkolwiek byłby nadmiarowy czy nieracjonalny. Emocje, które się uruchamiają, muszą być zaadresowane.

KK: Co możemy zatem poradzić osobom, które z takimi lękami się mierzą?

JC: Opowiadamy o tym dokładnie na webinariach. Ale krótko – wziąłbym pomysły z mindfulness albo z terapii poznawczo-behawioralnej. Tam pierwszym krokiem jest rozpoznanie myśli, które wzbudzają lęk. I te myśli mogą być dwojakiego rodzaju. Pierwszy rodzaj to myśli odnoszące się do faktów. Jeżeli faktycznie mogę się zarazić, jestem w grupie ryzyka, to nie ma co z tym dyskutować, tylko zrobić, co mogę, aby sobie z tym faktem poradzić. Kłopot pojawia się wówczas, gdy mamy do czynienia z drugim rodzajem myśli, czyli z takimi, które wychodzą poza fakty. Nie myślę tylko o tym, że moi bliscy mogą się zarazić, ale także nachodzą mnie myśli typu „zarażą się i umrą”. I to z nimi trzeba pracować. Rzeczywiście, mogę mieć niepewną sytuację w pracy, ale tego, czy mnie zwolnią, już nie wiem. Zatem pierwszym krokiem jest rozróżnienie, co jest faktem, a co nim nie jest.

KK: Przydaje się też chłodne spojrzenie na fakty. Bo choć faktem jest, że koronawirusem możemy się zarazić i może to mieć poważne konsekwencje, to przecież jesteśmy narażeni na wiele równie realnych ryzyk, które jednak nie absorbują nas w takim samym stopniu. Zatem na fakty można też różnie patrzeć – z dystansem lub bez.

JC: Tak. W „Na pewno zachoruję” samo „na pewno” jest nieprawdziwe, a „zachoruję” jest tylko prawdopodobieństwem, które, jeśli przestrzegam zaleceń, znacząco się zmniejsza. Więc to nawet nie jest fakt, a mimo to napędza inne myśli, które powodują, że przepełnia nas lęk. Jest myśl, z której wynikają emocje, i należy sobie zadać pytanie, czy ta myśl nie jest szaleństwem, któremu ulegamy. To pierwszy krok. A drugi to przyjrzeć się pozostałym myślom.

Zastosujmy te trzy filtry do naszych myśli. Czy są prawdziwe i jakie mamy na to dowody? Czy są użyteczne, a więc czy to, że się martwię, mogę przełożyć na działanie? I wreszcie, czy są dla mnie dobre, czy kiedy tak myślę, to raczej podnosi mnie to na duchu czy dołuje? Jeżeli któraś z odpowiedzi brzmi nie – to można tę myśl zostawić.

KK: A jeśli chodzi o te myśli, które przez filtry przejdą, to dobrym sposobem na ograniczenie lęku jest też planowanie, ułożenie sobie ścieżki postępowania na wypadek, gdyby to się zdarzyło, zastanowienie się, co wtedy zrobię. Jeśli faktycznie zostanę zwolniona – jak się do tego przygotuję? Jeśli zachoruję – z kim się skontaktuję? Znając takie kroki, poczujemy się pewniej.

JC: Zamiast zamartwiania się – rozwiązywanie problemów. Zamiast dręczyć się tym, że stracę pracę, może zajmę się zdobyciem nowych kompetencji.

KK: A czasu zajmie nam to pewnie tyle samo. Takie konstruktywne podejście przyda się też w odniesieniu do drugiego rodzaju lęków, o którym chcę porozmawiać. Część osób z różnych powodów ucieszyła się z zamknięcia. Pojawiły się wypowiedzi introwertyków, jaka to ulga, że mogli wreszcie w piątek wieczorem zostać w domu bez społecznej presji, że trzeba mieć jakieś plany rozrywkowo-towarzyskie. Jeżeli wycofanie pasowało do osobowości, mogło być komfortowe. Ale myślę też o osobach, które miały stresujące warunki w miejscu pracy, nie lubiły swojej pracy. One też mogły zyskać na tym wycofaniu. A teraz otwarcie i powroty wiążą się dla nich ze wzmożonym stresem, bo znowu muszą się do czegoś naginać. Ale tu chyba nie ma innej rady, jak po prostu zmierzyć się z tym?

JC: Zmierzyć się i próbować zmienić w pracy to, co można – rozmawiając z szefem, budując sieć, która pomoże to zmienić. Bo rzeczywiście, jeśli ktoś ma taką naturę, że jest introwertykiem, a ma nagle zacząć sprzedawać garnki, bo jego dział został zreorganizowany, to trudno, żeby się dobrze w tym czuł. Może próbować pogodzić się z tym, że to będzie niełatwy kawałek chleba, ale ta nieodpowiedniość w końcu okaże się wypalająca. Tak jak przy pierwszym rodzaju lęków zastanawialiśmy się, co zrobić w głowie, tak tutaj trzeba zmienić coś na zewnątrz. Ten Twój opis przypomina trochę wypalenie zawodowe, a ono według wielu koncepcji wynika z tego, że mam za mało albo za dużo kontroli, za mało lub za dużo zadań, zadania zbyt łatwe lub zbyt trudne, za mało lub za dużo interakcji społecznych. Różne elementy pracy są niedopasowane do moich preferencji i ten rozjazd powoduje wypalenie. Ale to miejsce pracy wypala, a nie człowiek, i w związku z tym przeciwdziałanie wypaleniu polega na tym, żeby zmieniać coś w otoczeniu pracy.

KK: W takim razie i szefowie powinni zastosować indywidualne podejście, bo pracownicy są różni i różnie się do tej neonormalności adaptują. I dobrze byłoby uwzględnić ich lęki i preferencje. Co może nie być łatwe, bo dla szefów, przedsiębiorców sytuacja i tak jest wymagająca. Często walczą o przetrwanie i utrzymanie swojego biznesu. A mieliby się jeszcze zajmować tym wszystkim, o czym powiedzieliśmy… Choć może de facto wchodzi to w zakres przetrwania i utrzymania biznesu?

JC: Rozumiem, co masz na myśli. Niedawno oglądałem debatę różnych prezesów i wiceprezesów na temat wyzwań, jakie stoją obecnie przed liderami. I wśród naprawdę wielu innych oni wymieniali – sami z siebie – zadbanie o zdrowie psychiczne pracowników. Ten dobrostan, nadszarpnięty niepewnością, lockdownem, pandemią, stał się bardzo znaczący. To, co kiedyś nierzadko zbywano stwierdzeniem „Przecież ci płacimy”, teraz jest jedną z ważniejszych rzeczy, którymi muszą się zajmować liderzy.

KK: Przez pewien czas to dbanie o zdrowie psychiczne było bonusem. Obecnie staje się koniecznością i nie da się już tego ominąć.

JC: Staje się jednym z równoważnych priorytetów. Obok dbałości o kondycję firmy, zapewnienie ciągłości pracy, łańcucha dostaw, cash flow, które oczywiście też są ważne. To ciekawa zmiana. Tymczasem okazuje się, że menedżerowie tego nie potrafią.

KK: W pewnym stopniu nie powinni i nie muszą tego robić.

JC: Tak, ale mimo wszystko liderzy trochę powinni wiedzieć, bo to jest ważne, jakie słowa kierować do ludzi, po czym poznać pracownika w depresji albo z myślami samobójczymi. Ale tego powszechnie nigdzie nas nie uczą, a już na pewno nie w szkołach biznesowych.

KK: Bo to mało biznesowe, niespójne z wizerunkiem sukcesu. Samo uznanie, że pracownicy mają lęki i boją się przyjść do pracy.

JC: Ale od tego zaczęliśmy, że te lęki wychodzą na pierwszy plan i dotyczą większości, a nie wybranych osób. Dlatego my oczywiście oddajemy do dyspozycji naszych klientów grono ekspertów, ale również szkolimy kadrę menedżerską naszych klientów. Jeden z warsztatów, które prowadzę, nosi nazwę Mental Health First Aid for Managers, czyli „pierwsza pomoc psychologiczna dla menedżerów”. Najczęściej pierwszą pomoc kojarzymy z tym, jak zrobić sztuczne oddychanie, i to, rzecz jasna, okazuje się czasem ważne i przydatne. Jednak dużo rzadziej niż pierwsza pomoc psychologiczna. Umiejętności z tego obszaru można wykorzystywać jeśli nie codziennie, to na pewno co tydzień albo raz na miesiąc. Wypadków, na szczęście, jest mniej, tymczasem z wahnięciami nastroju o różnym stopniu nasilenia mamy do czynienia na co dzień.

KK: Co ważne, sami liderzy również potrzebują wsparcia. Nie jest tak, że mają go tylko udzielać. Potrzebują go, ponieważ także są narażeni, nawet jeszcze bardziej, bo ponoszą całą odpowiedzialność za firmę i za ludzi.

JC: Mam taką refleksję z warsztatów, które właśnie ruszyły. Wiele osób mówiło, że przyszło na te warsztaty dla siebie. Ale jestem pewien, że jeśli zrobią coś dla siebie i dzięki temu będą bardziej spokojne, mniej zestresowane, będzie to miało przełożenie na firmę. Chcę przez to powiedzieć, że ludzie zaczynają dostrzegać wagę zajmowania się w pracy sobą, a nie tylko wynikami. I ten związek pomiędzy emocjonalnością a wynikami biznesowymi stał się bardzo wyraźny.

KK: Wiele firm od dawna buduje programy prozdrowotne, ale wydaje się, że dopiero teraz zaczyna się w pełni doceniać ich wagę i konieczność wdrożenia.

JC: One oczywiście zawsze były ważne, tylko nie było to tak widoczne jak teraz.