Mosty zamiast murów

Ile razy słyszeliśmy wokół siebie takie i podobne dialogi? Czy na co dzień żyjemy w kulturze feedbacku? Czy nasze domy, rodziny, środowiska rówieśnicze, wspólnoty i zgromadzenia są przestrzeniami sprzyjającymi wymianie nieoceniających, konstruktywnych informacji zwrotnych? Czy uczymy się tego, jak ich udzielać z intencją poprawy relacji, budowania lepszych więzi społecznych, doskonalenia i rozwoju? I wreszcie, czy wiemy jak je przyjmować z tą samą intencją? To pytania, na które musimy sobie odpowiedzieć, zanim zastanowimy się nad tym, czym jest kultura feedbacku w organizacji i jak ją wprowadzać, a także jakie trudności w tym procesie możemy napotkać i jak je przezwyciężać.

Jakkolwiek banalnie to brzmi – wszystko zaczyna się w rodzinie i szkole. Bunt trzylatka, gdy po raz pierwszy uczymy się istnienia granic i norm społecznych, szkolne wyzwania, które tak bardzo sprzyjają byciu ocenianym i porównywaniu się z rówieśnikami, burze emocjonalne okresu dojrzewania, gdy w relacjach międzyludzkich formuje się nasze poczucie wartości, a wreszcie zmagania z codziennością dorosłych związków, gdy szukając kompromisów, docieramy się ze sobą – to wszystko naturalne etapy życia, na których feedback nas kształtuje. To także swego rodzaju poligony, na których uczymy się dawania i przyjmowania zarówno pozytywnych sygnałów zwrotnych, jak i konstruktywnej krytyki. Jak bardzo trudne i skomplikowane są to zadania, i jak łatwo popełnić w nich błędy, o tym nie trzeba chyba nikogo przekonywać. Od tego, w jakim stopniu nasze ćwiczenia w feedbacku na przestrzeni życia zakończą się sukcesem, a w jakim porażką, zależy w dużej mierze to, jakie zdolności w tym zakresie wnosimy do naszych organizacji.

Nie jestem filologiem angielskim i nie posiadam kompetencji, aby wywodzić źródłosłów słowa „feedback”, ale bardzo podoba mi się ukryty w nim czasownik „feed”, czyli „karmić”. Karmić to dzielić się jakimś dobrem z kimś innym, to troszczyć się o jego powodzenie. Feedback jest więc narzędziem wzrostu, które często jednak, na skutek złych doświadczeń, uczymy się postrzegać jako zagrożenie. Dzieje się tak, ponieważ każdy sygnał zwrotny wymaga od nas zmierzenia się z własnymi niedoskonałościami, a to budzi naturalny opór. Jak przekształcić ten instynktowny sprzeciw w gotowość do wzrostu już od najmłodszych lat? Można by na ten temat prowadzić długie wywody z obszaru psychologii rozwojowej, lecz nie to jest tematem niniejszego artykułu. Niemniej istotny pozostaje fakt, że kompetencje udzielania i przyjmowania feedbacku na poziomie indywidualnym, zdobyte – bądź nie – w procesie socjalizacji i wychowania, są kluczowym aspektem budowania kultury feedbacku w organizacji.

Zmieniające się modele wychowania dają nadzieję, że to zadanie będzie łatwiejsze niż niegdyś. Osoby urodzone w epoce cyfrowej, które z łatwością poruszają się po świecie online, wykazują większą otwartość na różnorodność opinii. Z kolei otwartość na bogactwo kulturowe i tożsamościowe buduje dobre tło dla komunikacji opartej na akceptacji i włączaniu, zamiast stawiania granic i podziałów. To są podwaliny kultury feedbacku. Ten pozytywny obraz współczesnego kontekstu społecznego należy jednak zrównoważyć, rzucając nań cień w postaci wszechobecnych baniek informacyjnych, w których coraz bardziej jako zbiorowość się zamykamy. W dobie mediów społecznościowych łatwo oddzielamy się od siebie w dźwiękoszczelnych pokojach, gdzie jedynym słyszanym feedbackiem jest ten, który potwierdza nasze wcześniejsze przekonania. Dzisiejsza debata publiczna coraz częściej przypomina pole bitwy, na którym wyrażanie odmiennego zdania jest traktowane jak atak, a nie okazja do dialogu i wzajemnego poznawania się. Ta tendencja nie sprzyja tworzeniu kultury feedbacku.

Jak przełamać ten impas i nauczyć się widzieć w feedbacku szansę na naukę, a nie zamach na naszą osobę? Wydaje się, że odpowiedź leży w zadbaniu o pozytywny grunt dla kultury feedbacku już w rodzinie i w szkole. W uczeniu dzieci, że informacja zwrotna, choć nie zawsze pozytywna, jest formą troski. To karmienie, które ma na celu wzrost, a nie ograniczenie. Dorośli, zarówno w roli rodziców, jak i nauczycieli, powinni stawać się wzorami w konstruktywnym udzielaniu i przyjmowaniu feedbacku. Tylko wtedy młode pokolenia będą mogły przełamać społeczne bariery i stworzyć zdrowsze środowisko dla wszystkich.

Przejście od indywidualnych doświadczeń w rodzinie i szkole do szeroko zakrojonych praktyk feedbacku w miejscu pracy jest naturalne, ale nie zawsze łatwe. Organizacje, chcąc budować kulturę feedbacku, muszą uwzględnić tło rozwojowe i społeczne, jakie mają za sobą przychodzący do nich pracownicy. Bez zrozumienia, że proces ten zaczyna się na długo przed pierwszym dniem pracy w firmie, nie da się skutecznie wdrażać zmian. Oznacza to, że strategie budowania kultury feedbacku muszą być elastyczne i wrażliwe na różnorodność doświadczeń osób zatrudnionych. Przyjmując, że każdy z nas przeszedł w kontekście feedbacku przez różne etapy rozwoju – od rodziny, przez szkołę, po życie społeczne – łatwiej będzie zrozumieć i przekształcić ewentualny opór w gotowość do konstruktywnego dialogu.

Kultura feedbacku w organizacji i jej budowa to złożony proces, który wymaga więcej niż tylko przekazania zestawu narzędzi i technik. Rozpoczynanie od szkoleń z technik udzielania informacji zwrotnych, takich jak FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania), SIBI (Situation, Impact, Behavior, Inspiration; czyli Sytuacja, Zachowanie, Wpływ, Sugestia) czy AID (Action, Impact, Development; czyli Akcja, Wpływ, Rozwój), jest niewątpliwie potrzebne, ale może okazać się niewystarczające, jeśli nie opiera się na solidnych podstawach w postaci postaw, wartości oraz przykładu, który idzie z góry. Liderzy muszą być wzorem w udzielaniu i przyjmowaniu feedbacku, pokazując jego znaczenie i miejsce w kulturze organizacyjnej. Pamiętajmy, że nie tylko „przykład zawsze idzie z góry”, ale też „ryba psuje się od głowy”.

Kolejnym istotnym aspektem jest równowaga między nauką dawania i przyjmowania feedbacku. Zwykle organizacje zbytnio skupiają się na tym pierwszym elemencie, pomijając fakt, że umiejętność przyjmowania feedbacku jest równie ważna, jeśli nie ważniejsza. Bez otwartości na usłyszenie informacji zwrotnych i gotowości do refleksji nad sobą trudno oczekiwać, że rozwój pracowników będzie skuteczny, a feedback przyniesie korzyści zarówno im samym, jak i zespołowi.

Wdrożenie kultury feedbacku musi wynikać z głęboko zakorzenionych potrzeb i wartości. Pracownicy oraz zarządzający muszą rozumieć, po co wprowadza się taką kulturę i jakie korzyści może ona przynieść. Feedback przekłada się na widoczne efekty, takie jak zwiększona produktywność i dobrostan w pracy, poprawa klimatu organizacyjnego, a także nastawienie na rozwój. Co więcej, zdrowa kultura feedbacku może skutecznie przeciwdziałać patologiom władzy, takim jak mobbing, poprzez promowanie otwartości, szacunku i konstruktywnego dialogu.

Należy podkreślić, że fundamentem skutecznej kultury feedbacku jest zaufanie. Gdy go brakuje, pracownicy mogą postrzegać feedback jako narzędzie kontroli lub krytyki, a nie jako źródło cennych wskazówek. Dlatego ważne jest, aby organizacje pracowały nad budowaniem zaufania poprzez transparentne komunikowanie celów, wartości i oczekiwań, a także poprzez zachęcanie do otwartości i uczciwości w wymianie informacji zwrotnych.

Wdrażanie kultury feedbacku to również ciągła praca nad komunikacją interpersonalną w organizacji. Szkolenia powinny obejmować nie tylko techniki udzielania i odbierania feedbacku, ale również pracę nad umiejętnościami słuchania, empatii oraz asertywności. Pracownicy, którzy czują się wysłuchani i zrozumiani, są bardziej skłonni do akceptowania informacji zwrotnych i do samodoskonalenia.

Budowanie kultury feedbacku wymaga zaangażowania na wielu poziomach organizacji i powinno być traktowane jako inwestycja w przyszłość. Kluczem do sukcesu jest stworzenie środowiska, w którym informacja zwrotna jest postrzegana jako cenna wskazówka, a nie jako obowiązek czy forma krytyki. Tylko wtedy organizacje mogą w pełni czerpać korzyści z kultury feedbacku, wspierając rozwój pracowników i całej firmy.

Rozpoczęcie budowy kultury feedbacku w organizacji wymaga przemyślanego podejścia i zrozumienia tego, że nawet drobne zmiany mogą mieć duży wpływ na sposób, w jaki pracownicy postrzegają siebie nawzajem i swoje miejsce w firmie. Jednym z podstawowych kroków jest intencjonalna zmiana języka, którym posługujemy się na co dzień. Słowa, choć mogą wydawać się nieistotne, kształtują naszą rzeczywistość i wpływają na naszą świadomość. Przykład? Zamiast tradycyjnej „oceny rocznej" mówmy o „rozmowie rozwojowej". Taka subtelna zmiana akcentuje wsparcie i współpracę zamiast rozliczeń i hierarchii.

Rekomendowane jest formalizowanie początkowych spotkań, aby stworzyć ramy dla nowego typu komunikacji. Jednakże ostatecznym celem powinno być znormalizowanie spontanicznych, regularnych rozmów feedbackowych, tak aby stały się one naturalną częścią życia firmy. To zadanie, w którym ważną rolę odgrywa wspólnota liderów. To oni muszą być wzorami w udzielaniu i przyjmowaniu feedbacku, wspierając się nawzajem w utrzymaniu wysokich standardów i norm komunikacyjnych.

Na dalszym etapie budowania kultury feedbacku organizacje powinny dążyć do otwartej komunikacji i szczerości, eliminując tak niestety powszechne zarządzanie przez konflikt – czyli dzielenie informacji w taki sposób, aby faworyzować, wyróżniać jednych kosztem innych, wprowadzając dominację i nieufność. Informacja jest władzą. Istnieje silna pokusa, aby wykorzystywać ją do osiągania swoich celów, ale ta forma wpływu społecznego leży niebezpiecznie blisko manipulacji i wkraczanie na tę ścieżkę jest zawsze stąpaniem po polu minowym. Przejrzystość, dzielenie się wiedzą i zasobami powinny stać się fundamentem, na którym budowana jest atmosfera zaufania. Informacja nie powinna być wykorzystywana jako narzędzie władzy, lecz jako sposób na wzmacnianie zespołu.

O sukcesie w budowaniu kultury feedbacku świadczą takie wskaźniki, jak poziom otwartości, szczerości i swobodnej komunikacji. Monitorowanie postępów w tych obszarach może odbywać się poprzez regularne ankiety wśród zatrudnionych, sesje feedbackowe dotyczące samego procesu komunikacji oraz ocenę poziomu zaangażowania i zadowolenia z pracy. Dodatkowo firmy mogą śledzić konkretne rezultaty biznesowe wynikające z lepszej komunikacji, takie jak zmniejszenie fluktuacji pracowników, wzrost innowacyjności czy efektywność projektów.

Budowanie kultury feedbacku jest zatem procesem, który wymaga czasu, zaangażowania i ciągłego doskonalenia. Pierwszym krokiem jest zrozumienie uwarunkowań środowiska, w którym wzrastał pracownik, kolejnym – zmiana języka i perspektywy, z jakimi podchodzimy do procesu feedbacku, co tworzy podstawy do dalszych działań. Poprzez konsekwentne dążenie do otwartości, wspieranie się w grupie liderów oraz promowanie transparentności i współpracy organizacje mogą stopniowo kształtować środowisko, w którym feedback jest postrzegany jako czynnik budujący rozwój pracowników wzajemne wsparcie.

Budowanie kultury feedbacku, choć obiecujące w swoich założeniach, niesie ze sobą również szereg wyzwań i pułapek, które mogą utrudnić osiągnięcie zamierzonych celów. Zrozumienie tych potencjalnych trudności i przygotowanie się na nie z całą pewnością ułatwi skuteczne wdrażanie i utrzymanie zdrowej kultury wymiany informacji zwrotnych.

Jednym z najczęściej napotykanych wyzwań jest dysproporcja między pozytywnym i negatywnym feedbackiem. Nasza naturalna skłonność do koncentracji na negatywach może prowadzić do przewagi krytycznych uwag nad pochwałami. Aby przeciwdziałać temu zjawisku, organizacje mogą wprowadzić zasadę tworzenia „poduszki pozytywnego feedbacku", polegającą na intencjonalnym częstszym udzielaniu pochwał i pozytywnych komentarzy. Dzięki temu, gdy nadejdzie czas na negatywny feedback, pracownik będzie miał świadomość, że jest to tylko jedna, konstruktywna część szerszego obrazu jego pracy, a nie dominująca krytyka.

Wyzwaniem są również pozory feedbacku, czyli sytuacje, gdy wymiana informacji zwrotnych staje się jedynie formalnością, niewynikającą z rzeczywistych potrzeb lub wartości organizacji. Takie mechaniczne, pozbawione głębi spotkania mogą przynieść więcej szkody niż pożytku, zniechęcając pracowników do udziału w procesie i podważając zaufanie do autentyczności komunikacji. Ważne jest, aby feedback płynął z prawdziwego zainteresowania rozwojem drugiej osoby i nie był tylko kolejnym zadaniem do odhaczenia na liście obowiązków. Niedobrą, a nawet niebezpieczną praktyką liderów jest zapisywanie w kalendarzu tego rodzaju zadań do wykonania, na przykład: udzielić dziś feedbacku trzem osobom.

Kolejną pułapką jest zero-jedynkowe podejście do feedbacku, czyli przekonanie, że każda informacja zwrotna musi być albo całkowicie przyjęta, albo w pełni odrzucona, i że są to jedyne opcje. Ponieważ niewiele jest jednoznacznie trafnych i obiektywnych feedbacków, więc na podstawie tego założenia odrzucamy większość z nich. Tymczasem pomiędzy czarnym i białym jest cała gama odcieni szarości. W rzeczywistości bowiem feedback jest często złożony i wymaga selektywnego podejścia. Istotna jest umiejętność wyciągnięcia z niego tego, co może nas wzmocnić, i asertywnego odrzucenia tego, co nam nie służy. Ważne jest, by pamiętać, że nikt nie jest doskonały w udzielaniu feedbacku – wszyscy mamy swoje ograniczenia i subiektywny punkt widzenia.

Zarówno dawanie, jak i przyjmowanie feedbacku to umiejętności, które wymagają praktyki, empatii i otwartości. Świadomość własnych niedoskonałości oraz akceptacja faktu, że ludzie popełniają błędy, pozwala na bardziej konstruktywne podejście do całego procesu. Przyjmując feedback jako szansę na wzajemną naukę i rozwój, a nie jako ocenę, organizacje mogą uniknąć wielu pułapek i budować silne, oparte na wzajemnym szacunku relacje.

W podróży przez zawiłości procesu budowania kultury feedbacku w organizacjach odkrywamy, że nie chodzi tu jedynie o podnoszenie umiejętności czy wdrażanie procedur. Na pierwszy plan wysuwa się coś znacznie głębszego – przyjęcie niedoskonałości, zarówno własnej, jak i osób, z którymi dzielimy przestrzeń zawodową. Akceptacja naszych słabości i ograniczeń jest fundamentem, na którym można budować prawdziwie wspierające i rozwijające środowisko pracy.

Kultura feedbacku w swojej istocie jest zaproszeniem do uczciwego dialogu, w którym każdy ma prawo do błędu, a każda konstruktywna krytyka jest krokiem w stronę wspólnego rozwoju. To przestrzeń, gdzie słabość nie jest powodem do wstydu, ale punktem wyjścia do wzajemnej pomocy i „karmienia" się nawzajem wiedzą, doświadczeniem i wsparciem. Zachęcamy do odważnego kroku w kierunku budowania takiej kultury w swojej organizacji. Niech stanie się ona miejscem, gdzie panuje dobrostan w pracy i każdy czuje się wartościowy, gdzie błędy są postrzegane jako możliwości, a feedback staje się mostem łączącym ludzi, nie zaś murem, który ich dzieli. W takiej kulturze, gdzie otwartość na niedoskonałość i akceptacja własnych słabości są cenione, możemy naprawdę wzrastać – razem jako organizacja i osobno jako indywidualności. To nie jest łatwa droga, ale jest to podróż warta każdego kroku.