Efektywność – czy to dobry temat na czas pandemii

Czy zadawanie tak sformułowanego pytania ma sens teraz, w szczycie pandemii? Gdy nie wiemy, jak to się skończy? I gdy w dodatku politycy dostarczają nam niespodziewanych atrakcji, jakby samej pandemii było mało? Czy w takiej sytuacji właściwe jest pytanie o efektywność? Czy to odpowiedni czas na takie rozważania? Czy nie powinniśmy raczej zastanawiać się, jak w ogóle przetrwać ten kryzys? Kogo interesuje efektywność, gdy stawką jest samo istnienie?

Kiedy ponad miesiąc temu umawialiśmy się na krótką, 20-minutową prezentację, temat efektywności wydawał się odpowiedni. Większość przedsiębiorców była zmęczona pandemią i odmienianiem Covida przez wszystkie możliwe przypadki. Efektywność zespołów działających pod silną presją wirusa to było zagadnienie aktualne i adekwatne. Tymczasem jednak mamy drugą falę pandemii, która przyniosła dziesięć, dwadzieścia, trzydzieści razy więcej zachorowań. Lockdown. Kryzys w pełni.

Zaraz jednak  pojawia  się  refleksja, że także do kryzysu można podejść proaktywnie, chroniąc to, co się daje utrzymać, i może nawet szukając sposobów na dostrzeżenie szans rozwojowych. Sądzę, że lepsze to od pogrążania się w apatii i od destrukcyjnego szukania winnych.

Jak zatem ukształtować i  rozwinąć w sobie taką postawę, by proaktywnie zająć się przezwyciężaniem kryzysu? Jak spowodować, by pracownicy, by zespoły, które się z owych pracowników składają, by całe firmy były w tym procesie efektywne, by skutecznie wykonywały swoje zadania? I czy można to, czego się teraz nauczymy, przełożyć na efektywność długookresową – nazwijmy ją pokryzysową? Czy można  wbudować w firmę taką postawę na teraz i na przyszłość? Jakie warunki powinny być spełnione, aby tak się stało?

Czy nie jest tak, że wiele zdarzeń mających wpływ na efektywność pozostaje od nas niezależnych? Że przychodzi kataklizm taki jak pandemia i całe nasze dotychczasowe planowanie, wszystkie starannie kreślone scenariusze można wyrzucić do kosza? Że zostajemy jako menedżerowie sprowadzeni do roli strażaków, którzy biegają z miejsca na miejsce, gasząc pożary?

Wróćmy do pytania bazowego. Co sprawia, że pracownik jest efektywny, a co sprawia, że taki nie jest? Napisano o tym grube tomy, których streszczać tu nie będziemy.

Ten drugi, pracownik nieefektywny, odbije się od trudności i albo się załamie, albo zrzuci je na kogoś innego, albo też – co bardzo częste – nie będzie chciał przyznać, zobaczyć, że istnieją jakiekolwiek trudności (mechanizm zaprzeczenia).

Kluczem jest zatem nasza postawa wobec trudności. A postawa pracownika warunkowana jest przez  wiele czynników, w tym uwarunkowania genetyczne, wychowanie, a także kulturę i społeczność. Rozumienie tego, skąd bierze się właściwa postawa, to clou sprawy! Jak rozwinąć umiejętność znoszenia stanu trudności czy kryzysu? Tak już po prostu jest, że niektórym z nas nawet nieznaczne wybicie ze stanu normalności i równowagi uniemożliwia kontynuowanie rozpoczętej pracy. Inni z kolei dopiero na skutek ogromnego „uderzenia” przestają funkcjonować adekwatnie do rzeczywistości. Przestają być efektywni.

Ta umiejętność bycia w równowadze wewnętrznej umożliwiającej właściwe reagowanie na okoliczności wydaje się podstawowym czynnikiem, swego rodzaju fundamentem pozwalającym być efektywnym.

Popatrzmy na zmartwienia, kłopoty czy kryzysy, których doświadcza pracownik, jako na czynniki wytrącające go ze stanu równowagi, ze swego rodzaju efektywnego equilibrium. Zwykle musi trochę potrwać, nim pracownik do tej produktywnej równowagi powróci. Najczęściej też nie dzieje się to samoistnie, lecz wymaga podjęcia własnych działań lub skorzystania ze wsparcia innych.

OPOWIEŚĆ PIERWSZA:

Kiedyś pracowałem jako handlowiec. Do dzisiaj pamiętam sytuację, kiedy pierwszy raz klient, którego uważaliśmy za „naszego” i z którym współpraca przebiegała bardzo dobrze, zerwał kontakt handlowy: „Niech pan nie przyjeżdża, rozpoczęliśmy współpracę z innym wykonawcą”. Próby dalszej rozmowy spotkały się z głuchym dźwiękiem w słuchawce. A potem natłok myśli: Co zrobiłem nie tak, czy były sygnały, które to zapowiadały, a ja jako nowicjusz ich nie odczytałem? A może konkurencja wchodzi z jakimś nowym rewelacyjnym programem i to ją należy za to winić? Ale może to jednak ja zrobiłem coś źle?

Z dzisiejszej perspektywy mogę jasno powiedzieć, że moje „wychylenie z poziomu równowagi” osiągnęło wtedy wartość graniczną. Starałem się wypełniać swoje dotychczasowe obowiązki, lecz to na pewno nie był flow. Przypominało to raczej działanie automatyczne. Pomogła mi – teraz jest to dla mnie jasne jak słońce, ale wtedy szukałem po omacku – rozmowa z naszym najbardziej doświadczonym kolegą handlowcem. Spotkanie z człowiekiem, który – czułem to – przeżył takie sytuacje na własnej skórze i który wie, o czym mówi, pozwoliło przegadać  i przeżuć gorycz  i  trudne  emocje  z nią związane. To naprawdę zaska kujące, jak skonstruowany jest człowiek, i trzeba to zrozumieć! Coś się dopełniło. Następnego dnia z nową energią mogłem znów spotykać się z klientami.

Sam również szukałem odpowiedzi na pytanie, jak sobie poradzić w tej sytuacji. W wielu miejscach, w ideach opisywanych w książkach, w innych aktywnościach... Notabene dysfunkcjonalnych sposobów na „powrót do równowagi” możemy wyliczyć kilka tuzinów. Od sprawdzonych i kulturowo utrwalonych, jak piwo czy drink (albo kilka), po wszelkiego rodzaju uzależnienia i odwracacze uwagi lub obsesyjne aktywności...

Mój mentor zwykł mawiać, że „jedynym sposobem pokonania czarnej dziury jest w nią wejść. Jeśli będziesz próbował jej nie zauważać, twoje funkcjonowanie ograniczy się do orbitowania wokół niej”.

OPOWIEŚĆ DRUGA:

Proponuję teraz, abyśmy przenieśli się 30 lat wstecz do londyńskiego City. Jeden z pracowników biura maklerskiego od kilku miesięcy cierpiał na syndrom wypalenia zawodowego. Topił go w alkoholu i stawało się to coraz bardziej widoczne. Zarządzający firmą miał do wyboru: nie zauważać problemu – tak jak czynił do tej  pory – wyrzucić  pracownika z pracy lub znaleźć inne rozwiązanie, biorąc pod uwagę dotychczasową karierę maklera, a także koszty związane z rekrutacją i wyszkoleniem nowego pracownika. Podszedł do zagadnienia  kreatywnie  i  zatrudnił  dr. Michaela Ready’ego, by ten odbył z maklerem kilka godzinnych sesji terapeutycznych i zobaczył, czy dzięki nim pracownik będzie zdolny wrócić do stanu równowagi.

Tak powstała firma ICAS :) Metoda wsparcia pracownika przez specjalistę okazała się bardzo skuteczna.

Po pewnym czasie rozszerzono zakres spraw, w których można było uzyskać wsparcie.

To może być kłopot prawny ze spadkiem – wtedy potrzebujemy prawnika. Albo kłopot finansowy z rozliczeniem  podatków – potrzebny jest finansista. Albo też kłopot natury emocjonalnej – na przykład rozwód – i wtedy potrzebujemy wsparcia psychoterapeuty. Wreszcie, kłopot może dotyczyć pracy, na przykład zmiany w organizacji, i wówczas potrzebna jest pomoc coacha.

Zobaczcie, Państwo, że metoda zapoczątkowana i wykorzystywana, a następnie poszerzona przez naszego założyciela Michaela Ready’ego powstała nie jako cudowne olśnienie: „nowa metoda rewelacyjnej produktywności”, lecz była rozwijana przez długie lata – niejako ewoluowała – była dostosowywana, modyfikowana, poszerzana i znowu korygowana. Metoda w obecnym kształcie nazywa się EAP i wdrożyło ją 95% dużych firm w Stanach Zjednoczonych – jest częścią kultury tych firm.

Uważam, że to nie przypadek sprawił, iż ja w Polsce, a Michael Ready w londyńskim City znaleźliśmy podobny sposób na powrót do stanu produktywnej równowagi. Nie mam na myśli jakiegoś mistycznego połączenia, sądzę tylko, że umysł ludzki w momencie utraty równowagi zachowuje się różnorodnie, ale podobnie. A specjaliści z całą pewnością mogą pomóc rozeznać się w tej różnorodności i pomóc powrócić do psychicznego centrum. Do właściwej postawy. Opierając się na tym spostrzeżeniu, Michael Ready zbudował dużą firmę, a ja zdobyłem doświadczenie. Sądzę, że zdecydowana większość z Państwa miała dziesiątki i setki tego typu doświadczeń. Metoda spotkania z trudną sytuacją przy wsparciu specjalisty pozwala to doświadczenie udostępnić wszystkim Państwa pracownikom i ich rodzinom. Na stałe wbudować w kulturę funkcjonowania firmy, tak by czas przechodzenia pracownika przez trudności był jak najkrótszy.

Wyobraźcie sobie, Państwo, zdolnego menedżera, który potrafi prowadzić trudne i skomplikowane projekty i budować wokół nich dobrze funkcjonujące zespoły. Jeśli ilość bardzo stresogennych czynników przekroczy jego możliwości radzenia sobie, następuje gwałtowne obniżenie funkcji kognitywnych – pracuje on wtedy na 10–20% swoich możliwości. Prawdopodobnie jest w stanie powrócić do swojego potencjału dopiero przy wsparciu specjalisty. Jeśli przekroczymy pewną barierę presji zewnętrznych spraw, uruchamiają się w nas wielokrotnie opisywane, bardzo regresywne mechanizmy. Nasz „gadzi umysł” mówi: nie ruszaj się, uciekaj bądź walcz. Wszystkie te sposoby są dobre, by przetrwać, ale wąskie, tunelowe widzenie niekoniecznie pomaga w prowadzeniu skomplikowanych projektów.

Obserwacja, w jaki sposób  można wrócić do pełni swoich umiejętności, pełni swojego potencjału nie jest, rzecz jasna, współczesna. Ma dziesiątki tysięcy lat. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że setki tysięcy – zapewne od momentu wynalezienia ognia (czyli około miliona lat wstecz). Siedzący w kręgu wokół ogniska członkowie plemienia opowiadali i słuchali, co wydarzyło się na polowaniu i omal nie pozbawiło ich życia, i to pozwalało wspólnie „przetrawić” zdarzenie i następnego dnia wyruszyć znowu, z poczuciem zasymilowania nowych doświadczeń. Nie przypadkiem ogień jest symbolem transformacji i przemiany. To ogień zmienia niejadalne bądź trudno przyswajalne fragmenty w pokarm – w coś, co nas karmi i wzmacnia. Odkrycie metody EAP jest zatem stare jak świat, czy raczej stare jak człowiek. Można powiedzieć, że nie jest to odkrycie, ale raczej otwarcie biznesu na coś, co było znane od dawna, lecz używane tylko sporadycznie lub poza oficjalnym sposobem zarządzania firmą.

I tu się nasuwa myśl, by zastosować metodę w innej skali.

Przyglądając się zjawiskom w mniejszej skali, możemy spróbować je przenieść i nauczyć się czegoś, co pozwoli reagować adekwatnie także wtedy, gdy skala będzie duża. W pewnym sensie – i z zachowaniem właściwych proporcji – to taka sama droga, jaką odbył Newton, który patrząc na jabłko spadające z drzewa, potrafił z tego rozumienia wyprowadzić rozumienie ruchu planet. W zarządzaniu odpowiednikiem jabłka niech będzie pracownik :)

Tutaj dochodzimy do przełożenia doświadczenia indywidualnego na zespołowe. W jaki sposób cały zespół ma być efektywny? Czy zachwiana równowaga zespołu, jego efektywność może zostać przywrócona, i to przywrócona w długiej perspektywie?

Przechodzenie z poziomu indywidualnego na poziom wyższy, grupowy, nie jest, rzecz jasna, prostą ekstrapolacją, ale mimo to wiele z dynamiki wewnętrznej jednostki można dostrzec na poziomie grupy.

Jeden z wielkich prekursorów analizujących funkcjonowanie grup, Wilfred R. Bion, już w latach czterdziestych XX wieku pokazywał, że grupy jako całość radzą sobie z problemami w sposób funkcjonalny lub dysfunkcjonalny, często przechodząc na zmianę przez różne fazy. Wiele z tych faz jest efektywnych  w minimalnym stopniu. Wiele  z nich, tak czy inaczej, trzeba przejść, by dojść do etapu wysokiej produktywności.

Jednym z bardziej dysfunkcjonalnych sposobów radzenia sobie grupy z trudnościami jest mechanizm kozła ofiarnego. W skali indywidualnej często słyszymy: to nie ja, to inny jest winien. Podobnie dzieje się w grupie – znajduje się kozła ofiarnego, Jonasza, któremu przypisuje się (i który rzekomo uosabia) wszelkie winy, a następnie – najlepiej z hukiem i ostentacyjnie – wyklucza się go z grupy. Problem w tym, że są to archaiczne działania na poziomie symbolicznym, często pozorne.

Prawdziwy powrót do równowagi nastąpiłby, gdyby grupa – zacytuję powtórnie – zmierzyła się z czarną dziurą, spróbowała ją zrozumieć, wniknąć w naturę tego, co się stało, co zachwiało jej równowagę. Podobnie jak w pracy indywidualnej, jeśli wychylenie z poziomu równowagi jest zbyt duże, to nie udaje nam się wrócić do niej samodzielnie. Potrzebna jest pomoc z zewnątrz. I tu mamy konflikt z niepisanym kodeksem postępowania polskiego mężczyzny: „muszę poradzić sobie sam”.

EAP można opisać jako element współczesnego zarządzania, jeden ze środków oddawanych do dyspozycji menedżerom, by mogli zarządzać w firmie tym co trudne, tym co ukryte, tym co łatwo nie poddaje się regułom, procesom, regulacjom, scenariuszom, księgom jakości, co – mówiąc kolokwialnie – „wystaje z kąta”. To narzędzie by obejmować swego rodzaju kontrolą zarządczą – jakby to powiedział Carl Gustav Jung – obszar cienia w firmie. Obszar tego, co niespodziewane, przypadkowe i nieprzewidywalne.

A co do maklera: wrócił do pracy, ale nie jako makler…

Na koniec, niech jako podsumowanie wybrzmi zdanie, że – paradoksalnie – nie byliśmy zaskoczeni pandemią! Była dla nas niespodziewana, szokująca, niejednokrotnie tragiczna i trudna emocjonalnie, lecz wiedzieliśmy co mamy robić. Od trzydziestu lat odbywamy trudne rozmowy, otwieramy oczy na trudności, spotykamy się z problemami, z którymi należy się spotkać, a nie ich unikać czy je wypierać.

Jak mówił Freud: „wyparte zawsze wraca”. Byliśmy bezradni medycznie – ale całe szczęście to nie nasza działka. Naszą dziedziną  jest  wspieranie  pracowników i zdawaliśmy sobie sprawę, że ciśnienie pandemii problemy pracowników zwielokrotni. Tak też się stało.

Lecz wiedzieliśmy, że jedynym sensownym sposobem jest kontakt, rozmowa o własnych trudnościach, zrozumienie ich i szukanie środków zaradczych, z wykorzystaniem zasobów emocjonalnych i wiedzy specjalistów.

Dziękuję za poświęcony czas. Dziękuję za uwagę.

Zapis prezentacji wygłoszonej 28.10.2020. Materiał ukazał się na portalu ICAN Institute.

Janusz Prendota, CEO ICAS Poland