Quiet quitting – ciche rezygnacje, głośne koszty

Stanley i Dwight pracują w firmie sprzedającej papier. Obaj osiągają dobre wyniki i realizują swoje cele sprzedażowe. Utrzymują poprawne relacje ze swoimi klientami, są przez nich lubiani i cenieni. Każdy z nich prezentuje jednak odmienne podejście do wykonywania swoich obowiązków. Dwight – jak sam przyznaje – nigdy nie bierze zwolnień, nie choruje ani nie chodzi na urlop, bo „praca jest ważniejsza niż wszystko inne”. Trudno, żeby było inaczej w przypadku kogoś, kto w ciągu jednego roku zostaje 13 razy najlepszym sprzedawcą miesiąca. Jak to możliwe? „W lutym centrala wyróżniła mnie dwukrotnie. Raz za wybitne wyniki sprzedażowe, a raz za niezrównane oddanie swojej pracy” – tłumaczy z dumą Dwight.

Stanley nawet nie próbuje zabiegać o podobne gratyfikacje. Nie przywiązuje również większej wagi do relacji ze współpracownikami ani do dobrych stosunków ze swoim szefem. Nie angażuje się w pracownicze inicjatywy, unika spotkań towarzyskich poza biurem i za nic w świecie nie zostaje po godzinach w pracy. Gdy na zegarze wybija 17:00, żadna siła nie jest w stanie go powstrzymać przed odejściem od biurka i głośnym zatrzaśnięciem drzwi. Na zebraniach zespołu Stanley najczęściej drzemie lub oddaje się swojemu ulubionemu zajęciu w pracy, czyli rozwiązywaniu krzyżówek. Na wszelkie próby aktywizacji, zachęcenia go do wyrażenia opinii, zaangażowania go w działania firmy, zawsze ma jedną, lakoniczną odpowiedź: „pas”. Pomimo głośno manifestowanej bierności Stanley swoje obowiązki wypełnia jednak bez większych uchybień. Nie pracuje ani ponad miarę, ani poniżej normy.

Fani telewizyjnych produkcji już się zapewne zorientowali, że Stanley i Dwight są postaciami fikcyjnymi. To bohaterowie amerykańskiej wersji Biura, czyli serialu komediowego, który w moim prywatnym rankingu jest zdecydowanie numerem 1. Zarówno wtedy, gdy serial był kręcony (pierwsza dekada XXI wieku), jak i wtedy, gdy po raz pierwszy oglądałem perypetie Michaela Scotta i jego teamu z Dunder Mifflin (kilka lat po zakończeniu ostatniego, dziewiątego sezonu), o quiet quittingu jeszcze nie mówiono. Nie znano tego pojęcia, choć takich Stanleyów w prawdziwym świecie funkcjonowało już mnóstwo. Osób, które odczuwały brak zawodowej satysfakcji, nie widziały dla siebie możliwości rozwoju, nie angażowały się w firmowe projekty i inicjatywy, celowo stroniły od interakcji społecznych, często brały zwolnienia i urlopy, niekiedy też umyślnie obniżały wydajność i jakość swojej pracy. Samo pojęcie quiet quittingu pojawiło się w dyskursie dopiero po pandemii i już wtedy pisaliśmy na naszym blogu o powodach i skutkach tego zjawiska.

Quiet quitterzy są wśród nas

Dziś serialowego Stanleya – zrzędliwego, wycofanego, nieobecnego duchem, kontestującego każde postanowienie przełożonych, lecz mimo to niedecydującego się na głośną rezygnację i złożenie wypowiedzenia – nazwalibyśmy właśnie quiet quitterem. Osób takich jak on jest na rynku pracy znacznie więcej. Badanie McKinseya wskazuje, że ponad połowa pracowników w dużych organizacjach jest niezaangażowana, a wśród nich około 10% stanowią ci, którzy już podjęli decyzję o odejściu z firmy. Spośród tych niezaangażowanych, którzy zostają na swoich stanowiskach (43%), 11% to tzw. „rozpraszacze” – niezadowoleni z pracy i demotywujący innych. Pozostałe 32% można zaliczyć do grupy „łagodnie niezaangażowanych”, którzy spełniają minimalne wymagania i nie dają od siebie nic ponad to. Można powiedzieć, że funkcjonują w okresie permanentnego wypowiedzenia. W brytyjskim badaniu Understanding Society najpierw pytano pracowników o to, czy chcą zmienić pracodawcę. Taką wolę wyraziło 26% spośród 10 tysięcy przebadanych osób. Gdy trzy lata później ankieterzy ponownie pojawili się w tych samych firmach, okazało się, że tylko co czwarta osoba spośród tych, które deklarowały wcześniej wolę odejścia z firmy, faktycznie na taki krok się zdecydowała. Co ciekawe, 10% z nich było niezadowolonych również z nowej pracy.

Nawet w jednym z najbardziej zapracowanych narodów w Europie „ciche rezygnacje” dają o sobie znać. W Polsce pierwsze badanie poświęcone w pełni zjawisku quiet quittingu przeprowadziła w 2023 roku firma SW Research na zlecenie Blue Colibri. Połowa z tysiąca przebadanych pracowników stwierdziła, że wykonywanie wyłącznie tych zadań, które są przez pracodawcę wymagane, jest mądre i sprytne (w myśl zasady „work smarter, no harder”). 3 na 10 respondentów przyznało, że nie pracuje ponad minimum niezbędne do zachowania posady. 24% osób zadeklarowało, że nie czuje żadnej więzi z obecną firmą, a 22% często myśli o zmianiepracodawcy.

Na podstawie wniosków z tych trzech badań można stwierdzić, że quiet quitterzy stanowią dziś co najmniej 20% wszystkich pracowników. W niektórych raportach lub publikacjach naukowych ten odsetek jest nawet dwukrotnie większy. Co oznacza to dla tych bardziej zaangażowanych pracowników i dla ich przełożonych? Pozornie niewiele. Skoro kolega z pracy sobie odpuszcza, to jego sprawa. Ja mogę na tym skorzystać, wyróżniając się na jego tle. Jeśli będąc szefem, widzę, że mój podwładny nie wykazuje się kreatywnością i inicjatywą, ale realizuje powierzone mu zadania i cele zgodnie z zawartą umową, nie mogę wymagać od niego więcej i trudno zarzucić mu zaniedbywanie obowiązków. Fakty są jednak takie, że „ciche rezygnacje” mają swoje poważne konsekwencje nie tylko w obszarze zarządzania zespołem i jego funkcjonowania, ale mogą również przynosić konkretne straty finansowe.

Ciche rezygnacje, ale głośne koszty

Według Gallupa niskie zaangażowanie pracowników kosztuje światową gospodarkę niespełna 9 bilionów dolarów rocznie, czyli prawie 9% światowego PKB. Co generuje tak potężną kwotę? Oczywiście dalekosiężne skutki quiet quittingu w postaci choćby spadku efektywności i jakości pracy, zwiększonych absencji pracowniczych, niższej produktywności, większej liczby błędów i niedokładności, wynikających z mniejszego zaangażowania i słabszej koncentracji w pracy. O wymiernych konsekwencjach „cichych rezygnacji” świadczą także dane wielokrotnie przytaczane w licznych raportach i publikacjach:

• Badanie Gallupa wykazało, że aktywnie niezaangażowani pracownicy kosztują organizacje 34% ich rocznego wynagrodzenia z tytułu zmniejszonej produktywności.
• Według Harvard Business Review firmy o wysokim poziomie zaangażowania pracowników mają o 147% wyższy zysk na akcję niż konkurencyjne przedsiębiorstwa, w których zauważalne jest niższe zaangażowanie pracowników.
• Badania Quantum Workplace pokazują, że organizacje z zaangażowanymi pracownikami mają o 59% niższy wskaźnik rotacji, co korzystnie wpływa na ich kondycję finansową.
• Badania Aon Hewitt ujawniają, że firmy z zaangażowanymi pracownikami osiągają wzrost przychodów 2,5 razy większy niż organizacje z pracownikami niezaangażowanymi.
• Według raportu Zavvy firmy z wyższym zaangażowaniem pracowników odnotowują o 10% wyższą ocenę klientów niż te z niższym zaangażowaniem, co przekłada się na lepsze wyniki finansowe przedsiębiorstw.
• Z raportu „Zaangażowanie 2023” opracowanego przez Enpulse wynika, że brak zaangażowania jednego pracownika może kosztować polską firmę przeciętnie 35 tysięcy złotych rocznie.

Najwięcej do myślenia dają chyba te ostatnie dane. Załóżmy, że mamy w swojej firmie Stanleya, lub też Staśka, bo wyliczenia dotyczą przecież polskiej rzeczywistości. Otóż Stasiek wykonuje absolutne minimum swojej pracy, nie angażuje się w dodatkowe projekty, nie bierze odpowiedzialności za nadprogramowe zadania, a do tego swoją wycofaną postawą sprawia, że wszystkim wokół trzeba dołożyć obowiązków. I za to każdego miesiąca Stasiek inkasuje „premię” w wysokości prawie trzech tysięcy złotych, co rocznie daje firmie wydatek rzędu wspomnianych 35 tysięcy. Tak mniej więcej z pozycji pracodawcy wyglądają koszty quiet quittingu. A mówimy przecież tylko o jednym pracowniku. Zakładając, że takich „Staśków” funkcjonuje w organizacji średnio około 20%, to w przedsiębiorstwie zatrudniającym sto osób koszty niezaangażowanych pracowników rosną do kwoty 700 tysięcy złotych.

Koszty ukryte aż nadto widoczne

To oczywiście tylko hipotetyczne wyliczenia, których firmy na co dzień nie wykonują. Efektywność czy jakość pracy znacznie trudniej bowiem rozliczyć niż służbową delegację czy biznesowy lunch. To, co na pierwszy rzut oka wydaje się niepoliczalne i wymykające się excelowym kalkulacjom, generuje jednak równie odczuwalne dla firmy koszty. Dotyczą one nie tylko spadku wydajności i produktywności jednego konkretnego pracownika. Quiet quitterzy swoją minimalistyczną postawą wpływają na funkcjonowanie całego zespołu. I to na wielu płaszczyznach. Do ukrytych kosztów takiego zjawiska zaliczyć można:

• Obniżenie morale zespołu: Jeśli pracownicy dostrzegają, że jeden z nich nie przykłada się do swoich obowiązków i ogranicza się do niezbędnego minimum, może to obniżać ich morale, wzbudzać frustrację, potęgować rezygnację czy zniechęcenie. To wszystko z kolei wpływa negatywnie na atmosferę w pracy, a w pośredni sposób także na efektywność całego zespołu.
• Problem z utrzymaniem talentów w firmie: Pod wpływem quiet quittera pracownicy mogą zacząć zastanawiać się nad własną przyszłością w organizacji, co może skutkować większą rotacją w zespole i utratą cennych talentów. Może więc dojść do trudności z utrzymaniem wartościowych i doświadczonych pracowników.
• Obniżenie reputacji firmy: Jeśli skala quiet quittingu będzie znaczna, to z dużym prawdopodobieństwem zjawisko to stanie się widoczne także dla osób spoza firmy. Funkcjonowanie w organizacji tak wielu niezaangażowanych pracowników obniża reputację przedsiębiorstwa i może osobom z zewnątrz sugerować, że w firmie dzieje się coś niedobrego. Trudno w takim przypadku zachować wizerunek organizacji godnej zaufania i współpracy.
• Niezadowolenie klientów: Kiedy pracownicy są niezaangażowani, jakość obsługi lub produktów może się pogorszyć, czego konsekwencją będzie niezadowolenie klientów. Mogą oni wówczas szybko przejść do konkurencji, co będzie skutkowało utratą przychodów i spadkiem udziału w rynku.
• Utracone szanse biznesowe: W dzisiejszym konkurencyjnym środowisku często firmy wygrywają lub przegrywają na podstawie reputacji i doświadczeń klientów. „Ciche rezygnacje” mogą przyczyniać się do utraty szans biznesowych, ponieważ niezaangażowani pracownicy rzadziej wychodzą poza minimum, aby pozyskać nowych klientów, pielęgnować istniejące relacje lub dostarczać innowacyjne rozwiązania. Utracone szanse sprzedaży, partnerstwa i możliwości ekspansji mogą być kosztowne dla firmy.
• Wpływ na kulturę firmy: Kultura firmy, którą można określić fundamentem organizacji, jest podatna na wpływ quiet quittingu. W środowisku, w którym brakuje zaangażowania, kultura firmy może przekształcić się z innowacyjnej, współpracującej i pełnej entuzjazmu w obojętną i nasyconą. Pracownicy mogą zacząć tracić wiarę w wartości i misję organizacji.
• Wzrost absencji: Niezaangażowani pracownicy częściej biorą nieplanowane urlopy i zwolnienia lekarskie. Brak motywacji do pracy skutkuje większą absencją, co zakłóca płynność pracy. Menedżerowie muszą organizować zastępstwa, rozdzielać obowiązki na innych pracowników i często płacić za nadgodziny, aby zapewnić ciągłość operacyjną. Powoduje to wzrost kosztów i może prowadzić do wypalenia zawodowego wśród pozostałych pracowników.

Nawarstwianie się ukrytych kosztów może wywołać bardzo widoczny kryzys, zwłaszcza w sytuacji, gdy quiet quitting nie dotyczy tylko jednej osoby i trwa od dłuższego czasu. Konkluzja w tym przypadku może być więc nieco przewrotna: gdy zbyt wielu pracowników przechodzi w „tryb uśpienia”, firma budzi się z głośnym krzykiem.

Loud quitting, czyli głupi szef, głupia praca

Naprawdę głośno może zrobić się już wtedy, gdy frustracja i rezygnacja wymkną się spod kontroli, a poziom niezadowolenia osiągnie maksymalną wartość. Następstwem quiet quittingu staje się wówczas loud quitting, w którym dezaprobata wobec pracodawcy manifestowana jest w bardzo dosadny sposób. Pracownik zaczyna mówić otwarcie o niskim wynagrodzeniu, złych warunkach pracy, braku rozwoju zawodowego lub o niesprawiedliwym traktowaniu. Głośno krytykuje przełożonych, zespół i firmę, nierzadko w przestrzeni publicznej, np. na internetowych forach, w mediach społecznościowych lub w serwisach z ogłoszeniami o pracy. Wielokrotnie zapowiada swoje odejście (a nawet opowiada o uczestniczeniu w procesach rekrutacyjnych), a w niektórych przypadkach może do podobnego kroku nakłaniać również pozostałych współpracowników. W loud quittingu rezygnację wypiera demonstracja, a minimalizm zastępuje zupełny brak zaangażowania. Wycofany i milczący quiet quitter nabiera cech wichrzyciela, mąciciela i mówiąc wprost: sabotażysty.

W tym przypadku zakończenie przez firmę współpracy z taką osobą jest nie tyle konieczne, ile wręcz przesądzone. Zanim jednak do tego dojdzie, loud quitter może narazić organizację na poważne straty wizerunkowe i wygenerować niemałe koszty, do których można zaliczyć:

• Drastyczny spadek efektywności i produktywności: Loud quitter nie wykazuje już nawet minimalnego zaangażowania w pracę, nie wywiązuje się z zadań i obowiązków. Tym samym swoją pracą obarcza pozostałe osoby, co może prowadzić do opóźnień w realizacji projektów i wynikających z tego strat dla całej organizacji.
• Tworzenie toksycznej atmosfery w pracy: Głośne narzekanie i otwarta krytyka mogą zniechęcać pozostałych współpracowników, wywoływać wewnętrzne tarcia i spory, wpływać na spadek zaangażowania zespołu i potęgować uczucie frustracji.
• Zagrożenie dla reputacji firmy: W przeciwieństwie do quiet quittera, loud quitter manifestuje swoje niezadowolenie również poza miejscem pracy. Nie przywiązuje też większej wagi do relacji z klientami czy partnerami organizacji, czym obniża wiarygodność firmy i jej profesjonalizm.
• Problemy z rekrutacją: Firma, która jest publicznie krytykowana przez swoich pracowników (np. w mediach społecznościowych lub w serwisach z ogłoszeniami o pracy), może mieć trudności z przyciąganiem nowych talentów i budowaniem swojej marki.

Według Instytutu Gallupa nawet 18% pracowników na świecie ma zamiar rozstać się z firmą właśnie poprzez loud quitting.

To nie praca unieszczęśliwia, tylko miejsce pracy

Jak to się dzieje, że narastająca obojętność prowadzi w konsekwencji do quiet i loud quittingu? Czy mamy za duże wymagania w stosunku do siebie, czy to wymagania innych wobec nas sprawiają, że gdy odpuszczamy, to odpuszczamy całkowicie? A może zwyczajnie nie lubimy pracować? Według badania Wellbeing For Planet Earth Foundation i Instytutu Gallupa, które przeprowadzono w 120 krajach na świecie, ponad 80% osób lubi jednak swoją pracę. Co zatem sprawia, że nawet w tej grupie pojawiają się quiet quitterzy? Odpowiedź jest prostsza, niż można przypuszczać: to nie praca unieszczęśliwia ludzi, tylko miejsce pracy. Zwłaszcza to, w którym brakuje równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, w którym pracownik nie dostrzega dla siebie szans rozwoju, nie jest doceniany ani odpowiednio wynagradzany, nie widzi sensu i celu w swojej pracy, czuje się przeciążony zadaniami, nie ma zaufania do przełożonych i kwestionuje ich kompetencje.

Wszystkie powyższe przyczyny quiet quittingu wynikają najczęściej, choć nie zawsze, ze złego zarządzania organizacją. W badaniuzrealizowanym przez firmę Boldare co trzeci respondent przyznał, że miał w przeszłości konflikt z przełożonym z powodu jego niekompetencji. Prawie połowa ankietowanych (46%) zauważyła negatywny wpływ liderów na realizację projektów, a 43% osób czuło się niedocenionych w miejscu pracy. Badania Hays Poland z kolei wskazały, że co piąta osoba, która chce zmienić pracę, jako powód odejścia wymienia właśnie bezpośrednie relacje z przełożonym. Wydaje się, że to rola liderów i menedżerów jest kluczowa w zapobieganiu „cichym rezygnacjom”. Tylko jak tego dokonać? 

W książce Identity Economics George Akerlof i Rachel Kranton wyróżnili pracowników wewnętrznych (zaangażowanych w kulturę i misję firmy) oraz zewnętrznych (dążących wyłącznie do korzyści materialnych). Autorzy twierdzą, że rolą dobrego szefa jest przekształcanie pracowników zewnętrznych w wewnętrznych. W ten sposób można zapobiegać quiet quittingowi, wzmacniając więzi pracownika z jego pracodawcą. Badania dowodzą, że dobry szef może osiągnąć o 10–50% większą wydajność niż zły. Różnica wynika głównie z poziomu zaangażowania pracowników.

Rola HR w zapobieganiu quiet quittingowi

Dużą rolę w angażowaniu pracowników odgrywają również działy HR. To do nich przecież w głównej mierze należy dbanie o rozwój i satysfakcję zespołu, co przekłada się na sukces całej organizacji. Zapobiegać „cichym rezygnacjom” i związanym z nimi kosztom menedżerowie HR mogą poprzez: 

• Diagnozowanie poziomu zaangażowania pracowników: Prowadzenie regularnych ankiet satysfakcji, analiza ich wyników i identyfikacja obszarów wymagających poprawy, monitorowanie wskaźników absencji czy rotacji.
• Budowanie kultury doceniania: Wdrażanie programów uznaniowych, promowanie kultury feedbacku, organizowanie okazjonalnych wydarzeń, które podkreślają wartość wkładu pracowników w rozwój firmy.
• Usprawnianie komunikacji między pracownikami a liderami i menedżerami: Organizowanie regularnych spotkań menedżerów z zespołami, wdrażanie nowych kanałów komunikacji, takich jak: skrzynki na sugestie czy sesje Q&A z liderami, organizowanie szkoleń menedżerów w zakresie komunikacji i rozwiązywania konfliktów.
• Promowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym: Oferowanie programów wsparcia (np. EAP) i pomocy psychologicznej, edukowanie w tym zakresie menedżerów.
• Tworzenie ścieżek rozwoju zawodowego: Wdrażanie programów szkoleniowych i mentoringowych.
• Przeciwdziałanie toksycznej kulturze organizacji: Organizowanie szkoleń dotyczących różnorodności, równości i włączenia (DEI), rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień, przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji.

Z raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, dotyczącego trendów kształtujących polskie branże i kompetencje przyszłości, wynika, że aby wzmocnić zaangażowanie pracownika w wykonywanie obowiązków, niezbędne jest projektowanie jego pozytywnych doświadczeń. Przy czym stosowane do tej pory motywatory, np. w postaci premii, nie są już tak skuteczne. Kluczowe staje się więc budowanie lojalności pracowników poprzez dbanie o ich wellbeing, zapewnienie elastyczności pracy i zagwarantowanie równowagi pomiędzy sferą zawodową a prywatną. Duża w tym rola nie tylko działów HR, ale także liderów sięgających po nowoczesne rozwiązania dla firm, którymi są programy wsparcia pracowników. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat naszego programu EAP, skontaktuj się z nami.