Człowiek w służbie pracy czy praca w służbie człowieka?

Miejsce: luksusowa willa na Hamilton Island. Obowiązki: nurkowanie, żeglowanie, podróżowanie po regionie i relacjonowanie wszystkiego w internecie. Wynagrodzenie: 150 tysięcy dolarów australijskich. Stanowisko: opiekun Wielkiej Rafy Koralowej. W 2009 roku organizacja Tourism Queensland naprawdę umieściła takie ogłoszenie o pracę, na które odpowiedziało ponad 30 tysięcy osób z całego świata. Kilka lat później na greckiej wyspie Syros poszukiwano osoby do opieki nad 55 kotami z lokalnego azylu. Oprócz wynagrodzenia oferowano mieszkanie w domu z widokiem na Morze Egejskie.

W 2024 roku, w ramach promocji regionu, władze Tasmanii zamieściły cały szereg nietypowych ogłoszeń o pracę. Można było zostać np. „dyrygentem jaskini” (czyli za pomocą różnych instrumentów sprawdzać akustykę podziemnych grot) lub profesjonalnym „wyprowadzaczem” wombatów (do obowiązków takiej osoby należało spacerowanie ze zwierzętami i częstowanie ich przekąskami). W zupełnie innym środowisku, bo na kanapie we własnym domu, można bysło natomiast swego czasu zatrudnić się jako „tester Netfliksa”. Jedyne zadanie polegało na oglądaniu filmów i seriali, którym należało przypisywać odpowiednie kategorie i tagi – tak, by na ich podstawie budować system rekomendacji.

Posady marzeń? Dla wielu zapewne tak, choć wystarczy choroba morska, alergia na kocią sierść albo zwyczajny brak zainteresowania filmami, by przynajmniej część tych ofert straciła swój urok. Wizja pracy idealnej wydaje się kusząca, lecz dla każdego z nas oznacza coś zupełnie innego. Dla jednych będzie to wysoka pensja, prestiż i możliwość szybkiego awansu, dla innych elastyczne godziny zatrudnienia, poczucie stabilności, dobre relacje z zespołem albo pewność, że po zamknięciu laptopa służbowe obowiązki faktycznie zostają za nami. Nie potrzeba więc willi na rajskiej wyspie, widoku na morze ani towarzystwa sympatycznych zwierzaków, żeby dobrze czuć się w swojej pracy.

Co zatem sprawia, że miejsce zatrudnienia rzeczywiście nam sprzyja? Czy odpowiedź na to pytanie nie była taka sama dwadzieścia, trzydzieści albo pięćdziesiąt lat temu? Na przestrzeni dekad zmieniały się przecież nie tylko warunki, w jakich pracujemy, lecz także nasze oczekiwania, ambicje i gotowość do zawodowych wyrzeczeń. Wiele z tego, co kiedyś uchodziło za przejaw zaangażowania i lojalności, teraz postrzegamy jako przekraczanie granic. Kto właściwie powinien dziś do kogo się dopasowywać – człowiek do pracy czy praca do człowieka?

Kiedyś praca nas definiowała, dziś my definiujemy pracę

Przez znaczną część XX wieku praca była czymś znacznie więcej niż sposobem zarabiania pieniędzy. Określała pozycję społeczną, porządkowała codzienność, a nierzadko stawała się jednym z najważniejszych elementów tożsamości. Pytanie „gdzie pracujesz?” mówiło o człowieku całkiem sporo, szczególnie gdy odpowiedź przez kilkanaście czy kilkadziesiąt lat pozostawała taka sama. W wielu krajach upowszechnił się model kariery opartej na wieloletnim związku z jedną organizacją, a zawodowa wytrwałość i lojalność były powszechnie szanowane. Zatrudnienie było więc nie tylko indywidualną sprawą, lecz także ważną częścią społecznego porządku. 

Przywiązanie do jednego pracodawcy wynikało też z ogólnej sytuacji ekonomicznej.  W Polsce w latach transformacji bezrobocie wzrosło z niemal zerowego poziomu na początku lat 90. do ponad 20% w 2002 i 2003 roku. W rzeczywistości, w której utrata zatrudnienia mogła oznaczać długotrwałe problemy ze znalezieniem kolejnego, samo posiadanie pracy stawało się wartością. Trudniej było więc zastanawiać się, czy miejsce zatrudnienia odpowiada naszym potrzebom – ważniejsze, że w ogóle je mieliśmy. Takie przeświadczenie szczególnie mocno zakorzeniło się w starszych pokoleniach, które wielokrotnie powtarzały młodszym: „pracę trzeba szanować”. 

Dziś coraz częściej odwracamy to zdanie i zastanawiamy się, czy również praca „szanuje” nas. Globalizacja, rozwój gospodarki opartej na usługach i wiedzy, cyfryzacja, kolejne kryzysy ekonomiczne, a wreszcie pandemia stopniowo osłabiały przekonanie, że kariera powinna przebiegać według jednego, z góry określonego scenariusza. Wraz z większymi możliwościami wyboru łatwiej zacząć oceniać pracę nie tylko przez pryzmat tego, czy ją w ogóle mamy, ale również tego, jaką rolę odgrywa w naszym życiu. Jednocześnie technologia sprawiła, że coraz trudniej zamknąć ją w konkretnym budynku, przedziale godzinowym czy nawet w obrębie jednego kraju. Zmieniły się więc nie tylko miejsca i sposoby wykonywania obowiązków, ale także sama relacja człowieka z pracą.

Pensja to już nie wszystko

Jeszcze niedawno odpowiedź na pytanie o dobrą pracę można było zacząć od wynagrodzenia i właściwie na nim poprzestać. Dziś pieniądze wciąż pozostają jednym z najważniejszych kryteriów oceny pracy, ale na podium zrobiło się znacznie ciaśniej. W badaniu Randstad Workmonitor 2025, przeprowadzonym wśród ponad 26 tysięcy osób z 35 krajów, po raz pierwszy w 22-letniej historii projektu równowaga między życiem zawodowym a prywatnym okazała się ważniejsza od wysokości pensji – wskazało ją 83% respondentów wobec 82% w przypadku wynagrodzenia. Jednocześnie 44% badanych przyznało, że zrezygnowało kiedyś z pracy z powodu toksycznej atmosfery, a 45% podejmowało działania na rzecz poprawy warunków zatrudnienia. Niemal co trzecia osoba odeszła z firmy, ponieważ nie zgadzała się z poglądami lub stanowiskiem jej kierownictwa. Pracodawca przestał być więc oceniany wyłącznie przez pryzmat comiesięcznego przelewu. Znaczenie mają także kultura organizacyjna, relacje, sposób zarządzania czy zgodność z wartościami – elementy, które znacznie trudniej wpisać w formie liczb do excelowej tabelki.

Podobny obraz wyłania się z badania „Szczęście Polaków w pracy 2023”. Choć dobre wynagrodzenie pozostawało najczęściej wskazywanym czynnikiem wpływającym na zawodowe szczęście (91%), niewiele mniej osób wymieniało przyjazną atmosferę (80%), a trzy czwarte badanych – możliwość rozwoju oraz dobre relacje z przełożonym. Jeszcze ciekawiej wyglądają odpowiedzi na pytanie o to, co pracownicy poleciliby innym we własnej firmie. Na pierwszym miejscu znaleźli się współpracownicy (56%), następnie atmosfera (54%), a dopiero później wynagrodzenie (50%). Innymi słowy, do firmy może przyciągnąć nas pensja, ale o jakości codziennej pracy w dużej mierze decydują ludzie, z którymi krzyżują się nasze zawodowe ścieżki.

Większe oczekiwania wobec pracodawców idą w parze z większą gotowością do zmiany pracy. Według Gallupa 52% pracowników na świecie uważa, że obecnie jest dobry moment na znalezienie nowego zatrudnienia w miejscu, w którym żyją. Świadomość, że możemy poszukać zatrudnienia gdzie indziej, sprawia, że łatwiej rezygnujemy z miejsc, które przestały nam odpowiadać. Coraz rzadziej wychodzimy też z założenia, że przeciążenie czy niezdrowa atmosfera są po prostu ceną, którą trzeba wliczyć w stabilną pensję. Wynagrodzenie nadal ma ogromne znaczenie, ale częściej patrzymy również na to, jak praca wpływa na pozostałe obszary naszego życia. Zamiast pytać wyłącznie „ile zarobię?”, zaczynamy więc zastanawiać się również: „jakim kosztem?”.

Młody, czyli wybredny? A może dokładnie wie, czego chce

Na rynek pracy wchodzą dziś osoby, które nie pamiętają świata bez internetu, dorastały w cieniu kolejnych kryzysów. Pierwsze zawodowe doświadczenia części z nich przypadły na czas pandemii i gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji. Trudno oczekiwać, żeby patrzyły na karierę dokładnie tak samo jak ich rodzice czy dziadkowie. I nie patrzą, co z kolei prowadzi do ugruntowania się powszechnych dziś stereotypów mówiących o tym, iż młodzi nie chcą pracować, nie są lojalni i brakuje im ambicji. W najnowszym globalnym badaniu Deloitte z 2026 roku zaledwie 6% przedstawicieli Gen Z i millenialsów wskazało zdobycie stanowiska kierowniczego jako swój najważniejszy cel zawodowy. Nie oznacza to jednak rezygnacji z rozwoju. 44% tych samych badanych preferuje stopniowe budowanie kariery, podczas gdy szybkie awanse wybiera odpowiednio 25% („zetki”) i 21% (millenialsi). Co piąty jest nawet gotowy zejść o szczebel niżej, jeśli w dłuższej perspektywie pomoże mu to znaleźć bardziej odpowiednie dla niego miejsce. 

Ta ostrożność wobec klasycznie rozumianej kariery ma zresztą bardzo konkretne przyczyny. Połowa przedstawicieli Gen Z i niemal tyle samo millenialsów badanych przez Deloitte wskazuje stres i wypalenie jako jedną z barier zniechęcających do obejmowania stanowisk kierowniczych. Podobnie często wymieniana jest nadmierna odpowiedzialność. Młodsi pracownicy nie odwracają się więc od rozwoju, ale coraz dokładniej przyglądają się jego cenie. Potwierdzają to wyniki wcześniejszej edycji badania Deloitte: możliwość uczenia się i zdobywania nowych kompetencji znalazła się wśród trzech najważniejszych powodów wyboru obecnego pracodawcy przez przedstawicieli młodszych pokoleń.

Jednocześnie połowa z nich oczekiwała od przełożonych nauki i mentoringu, podczas gdy tylko 36% deklarowało, że rzeczywiście je otrzymuje. W świecie, w którym konkretne umiejętności mogą szybko stracić na wartości, ważniejsza od zdobycia jednego stanowiska staje się więc zdolność ciągłego uczenia się i zmiany kierunku. Młodsze pokolenia nie tyle odrzucają karierę, ile coraz częściej układają ją według własnych, znacznie bardziej elastycznych niż jeszcze kilkanaście lat temu zasad. A ponieważ według Deloitte Gen Z i millenialsi mają stanowić około 74% globalnej siły roboczej już w 2030 roku, firmy będą musiały nauczyć sięfunkcjonować w rzeczywistości, w której awans i wyższa pensja nie są już odpowiedzią na każdą zawodową potrzebę. 

Sprzyjanie to nie rozpieszczanie

Zmiana podejścia do kariery stawia przed pracodawcami nowe zadanie. Nie wystarczy już przyciągnąć ludzi atrakcyjną ofertą – znacznie trudniej stworzyć takie warunki, w których będą chcieli oni zostać, angażować się i dobrze wykonywać swoje obowiązki. Nie oznacza to jednak budowania miejsca pozbawionego stresu, trudnych decyzji czy wymagań. Praca może stawiać wysoko poprzeczkę i oczekiwać od nas odpowiedzialności, a jednocześnie sprzyjać ludziom. Granica przebiega raczej między wyzwaniem, które pozwala się rozwijać, a przeszkodami, które organizacja sama niepotrzebnie tworzy.

Jednym z fundamentów takiego środowiska jest bezpieczeństwo psychologiczne – przekonanie, że można poprosić o pomoc, przyznać się do błędu, zakwestionować pomysł czy przedstawić własne zdanie bez obawy przed ośmieszeniem lub karą. Jego znaczenie dobrze pokazują badania American Psychological Association: wśród osób deklarujących wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego aż 95% czuło, że naprawdę należy do swojego zespołu; przy niskim poziomie było to 69%. Do tego dochodzą bardziej przyziemne kwestie: jasno określone obowiązki, realny wpływ na własne działania, dostęp do potrzebnych informacji czy świadomość, po co właściwie wykonujemy dane zadanie.

I tutaj ogromne znaczenie ma bezpośredni przełożony. Gallup od lat wskazuje, że menedżer odpowiada za około 70% różnic w poziomie zaangażowania pomiędzy zespołami. To właśnie on przekłada zapisane w firmowych strategiach hasła na codzienne doświadczenia pracownika: ustala priorytety, rozdziela zadania, udziela informacji zwrotnej, reaguje na problemy albo je ignoruje. Nie musi przy tym zamieniać się w terapeutę, najlepszego przyjaciela zespołu ani szefa, który na każdą prośbę odpowiada przytakiwaniem. Sprzyjanie ludziom nie jest bowiem równoznaczne z chronieniem ich przed stresem, odpowiedzialnością czy niepowodzeniem.

Psycholog organizacji Adam Grant zwraca uwagę na pojęcie „discomfort zone” – przestrzeni, w której pewien poziom dyskomfortu staje się nie przeszkodą, lecz warunkiem uczenia się i rozwoju. To istotne rozróżnienie również dla pracodawców. Ambitne zadanie może motywować, ale nieustanny chaos już nie; konstruktywna krytyka pomaga poprawiać wyniki, ciągłe podważanie kompetencji je osłabia; samodzielność daje poczucie wpływu, pozostawienie bez wsparcia prowadzi do frustracji. Sprzyjające środowisko powinno więc szukać równowagi między wymaganiami a zasobami potrzebnymi do ich spełnienia. Korzystają na tym obie strony: pracownik otrzymuje warunki, w których może dobrze funkcjonować i się rozwijać, a organizacja – pracownika, który może skutecznie wykonywać swoje zadania. 

Czy firma ma sprzyjać pracownikom za wszelką cenę?

Pozostaje jednak pytanie, jak daleko pracodawca może – i powinien – wychodzić naprzeciw potrzebom zatrudnionych. Firma nie istnieje po to, by zapewniać pracownikom możliwie najlepsze samopoczucie – musi realizować cele, dotrzymywać terminów, odpowiadać na potrzeby klientów i zwyczajnie zarabiać. Co więcej, oczekiwania poszczególnych osób mogą się wzajemnie wykluczać. Ktoś najlepiej pracuje z domu, ktoś inny potrzebuje regularnego kontaktu z zespołem; jeden ceni dużą samodzielność, drugi oczekuje jasno wyznaczonego kierunku i częstego wsparcia. Trudno więc stworzyć jeden model zatrudnienia, który będzie sprzyjał wszystkim w dokładnie taki sam sposób. 

Dobrze widać to na przykładzie pracy hybrydowej. Badania pokazują, że jej skuteczność zależy nie tylko od indywidualnych preferencji, ale również od specyfiki zadań, dynamiki zespołu, oczekiwań klientów czy strategii całej organizacji. Pracodawca nie może więc bezwarunkowo dostosowywać się do każdej potrzeby, podobnie jak pracownik nie powinien bezwarunkowo podporządkowywać pracy całego swojego życia. Znacznie rozsądniej szukać miejsca, w którym interesy obu stron mogą się spotkać.

Kluczowe staje się więc nie obniżanie wymagań, lecz rozsądne ich projektowanie. Firma powinna jasno określać cele i zakres odpowiedzialności, ale pozostawiać pracownikom możliwie dużo swobody w wyborze sposobu ich realizacji. Zamiast kontrolować każdą godzinę spędzoną przed ekranem, lepiej rozliczać z efektów tam, gdzie charakter pracy na to pozwala. Zamiast dokładać kolejne zadania do już pełnego kalendarza, ustalać priorytety i otwarcie wskazywać, z czego można zrezygnować. Ważna jest również regularna informacja zwrotna – nie tylko wtedy, gdy coś poszło nie tak – oraz możliwość zgłoszenia przeciążenia, zanim zamieni się ono w poważniejszy problem i przybierze postać wypalenia zawodowego. Wymagania powinny przy tym rosnąć wraz z kompetencjami, odpowiedzialnością i dostępnymi zasobami. 

Nie chodzi bowiem o to, żeby pracownik miał zawsze mniej do zrobienia, ale żeby wiedział, co ma zrobić, dlaczego jest to ważne i po czym pozna, że wykonał swoją pracę dobrze. Organizacja sprzyjająca ludziom nie rezygnuje więc z oczekiwań – przeciwnie, potrafi je jasno formułować i konsekwentnie egzekwować. Jednocześnie bierze odpowiedzialność za własną część tej umowy: dobre zarządzanie, realistyczne cele, potrzebne narzędzia i wsparcie wtedy, gdy jest ono rzeczywiście potrzebne. 

Sami musimy wiedzieć, czego chcemy 

Praca sprzyjająca ludziom nie musi być pracą idealną. Zresztą trudno powiedzieć, czy taka w ogóle istnieje. Opieka nad rajską wyspą, dom z widokiem na Morze Egejskie czy oglądanie seriali za pieniądze świetnie wyglądają w ogłoszeniu, ale po kilku miesiącach również stałyby się zwyczajnym zajęciem – z rutyną, obowiązkami i dniami, w których najchętniej zostałoby się w łóżku. Być może zresztą praca pozbawiona wszelkich trudności wcale by nam nie służyła. Potrzebujemy przecież wyzwań, poczucia postępu, okazji do sprawdzenia własnych możliwości, a czasem również satysfakcji, która pojawia się właśnie dlatego, że coś kosztowało nas trochę wysiłku. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy wyzwanie staje się permanentnym przeciążeniem, a pojedynczy gorszy dzień – codziennością. Dlatego zamiast szukać zawodowego ideału, rozsądniej szukać miejsca wystarczająco dobrego. Takiego, które czasem nas zmęczy, zirytuje albo postawi przed trudnym zadaniem, ale w ogólnym rozrachunku daje nam więcej, niż odbiera. Być może właśnie tak wygląda najbardziej realistyczna wersja „pracy marzeń”. 

A skoro nie chodzi o znalezienie miejsca pozbawionego wad, część odpowiedzialności za to, jak czujemy się w pracy, pozostaje również po naszej stronie. Nie na wszystko mamy wpływ, ale możemy uważniej przyglądać się własnym potrzebom i reagować, kiedy przestają być zaspokajane. Warto od czasu do czasu sprawdzić, co nadal daje nam satysfakcję, co zaczęło uwierać, czego dziś potrzebujemy bardziej niż kilka lat temu, a co straciło dawne znaczenie. Tym bardziej że odpowiedzi mogą zmieniać się razem z naszą sytuacją życiową – inaczej patrzymy na karierę na jej początku, inaczej po kilkunastu latach pracy. Nie każda wątpliwość musi przy tym kończyć się aktualizacją CV. Czasem wystarczy rozmowa o zakresie obowiązków, postawienie wyraźniejszej granicy, zdobycie nowych kompetencji czy próba zmiany tego, co od dłuższego czasu nam przeszkadza. Innym razem trzeba umieć przyznać, że dane miejsce zwyczajnie przestało pasować do nas, a my do niego. Praca może nam sprzyjać tylko wtedy, gdy sami potrafimy rozpoznać, co to właściwie dla nas oznacza – i to zarówno wtedy, gdy „wklepujemy” dane, rozwozimy paczki czy akurat wyprowadzamy na spacer wombata.