EAP jest tam, gdzie są ludzie

Małgorzata Kwiatkowska: Na rynku działa dzisiaj sporo platform do wellbeingu dla pracowników. I wiele z nich obiecuje szybkie wdrożenie na zasadzie „zamawiasz i gotowe”. Brzmi kusząco dla zapracowanego HR-owca?

Janusz Prendota: Dopóki nie przekonamy się, co to naprawdę oznacza. Takie rozwiązania często dają HR-owcom kolejne narzędzie do pracy, a nie rozwiązanie problemu. Mówią: „Oto panel administratora, szablony do pobrania, możecie robić dobrostan”, czyli coś w rodzaju: „Tu jest młotek, jest świetny, idźcie budować”. W Lyra Polska filozofia jest inna. Dział HR ma wystarczająco dużo pracy – rekrutacje, onboarding, płace. My nie jesteśmy po to, żeby dokładać mu zadań. Ale też nie udajemy, że tak ważny obszar jak dbanie o kondycję psychiczną pracowników da się „załatwić” w jeden dzień i od tej pory wszystko będzie działało, bo przecież jest „biblioteka materiałów”, a w niej tysiąc plików wideo i jeszcze więcej pdf-ów na wszystkie okazje. To jest przerzucanie odpowiedzialności na pracownika – „niech sobie poszuka” - i na HR – „niech to promuje”. Naszą pozycję na rynku zbudowaliśmy na braniu odpowiedzialności za to, żeby rozwiązanie nie tylko „było”, ale naprawdę przynosiło korzyści – zarówno pracownikom, jak i pracodawcom.

MK: Nie będzie żadnych korzyści, jeśli pracownicy nie dowiedzą się o EAP.

JP: Marketing wewnętrzny to pierwsze wyzwanie. Ludzie muszą nie tylko dowiedzieć się, że taki program istnieje. To pierwszy krok, choć sam w sobie nie jest prosty, kiedy mówimy o firmie, która zatrudnia kilkaset albo kilka tysięcy osób, a każda z nich otrzymuje na co dzień dziesiątki komunikatów. Pamiętajmy przy tym, że EAP objęci są także bliscy pracownika, więc i do nich informacja musi dotrzeć. I wszyscy oni muszą dowiedzieć się, co jest w pakiecie i jak uzyskać do tego dostęp. Inaczej możemy mieć milion opcji, które wyglądają atrakcyjnie w ofercie, ale w realnym życiu są "martwe". Natomiast kluczowe jest zbudowanie zaufania do programu. Nikt nie chce ryzykować, że pomocna dłoń okaże się pułapką, bo powierzone w zaufaniu problemy zostaną ujawnione szefowi. Zależy nam na zbudowaniu skojarzenia: „Mam problem, to nie czekam tylko zwracam się do EAP, bo tam mam bezpieczne warunki i kompetentnego eksperta, żeby się z tym problemem uporać”.

MK: Komunikacja wewnętrzna jest prostsza, kiedy ma się jedno biuro w centrum Warszawy. Ale co z firmami produkcyjnymi, logistyką, handlowcami w trasie?

JP: I tu dotykamy sedna. Wiele rozwiązań na rynku sprawdza się przy pracy przed ekranem. Ale EAP musi być tam, gdzie są ludzie, a nie tam, gdzie jest wygodnie dostawcy. Mamy takie projekty, gdzie wdrożenie oparte jest o webinaria, komunikację elektroniczną i materiały w intranecie. Jednak z większością klientów musieliśmy odpowiedzieć na pytania, jak dotrzeć do pracownika zatrudnionego przy taśmie, w hali magazynowej, obsługującego ludzi na stacji benzynowej albo kierowcy, który nie ma służbowego laptopa. Więc przez lata staliśmy się ekspertem od wychodzenia poza cyfrową bańkę. Stawiamy w halach produkcyjnych infokioski, umieszczamy materiały na stołówkach, wkładamy ulotki do pasków płacowych. Mamy klientów, u których wykorzystujemy zakładowy radiowęzeł, by nadać komunikat, albo pojawiamy się z informacją na wyświetlaczu ekspresu do kawy czy panelu w windzie. Opracowaliśmy atrakcyjne formaty tekstowe, graficzne, głosowe i wideo, które sprawdzają się dla różnych zastosowań. Co więcej – nie jesteśmy wirtualnym bytem. Na początku współpracy często pojawiamy się w firmie. Potem przyjeżdżamy na firmowe pikniki rodzinne, dni zdrowia, uczestniczymy w eventach.

MK: Kontakt z prawdziwą osobą - to bezcenne w naszych cyfrowych czasach.

JP: Zdecydowanie tak, chyba wszyscy jesteśmy obecnie trochę „zmęczeni cyfrowo”, a kontakt z człowiekiem nie tylko nie stał się przeżytkiem, ale z rozwojem AI jest coraz bardziej doceniany. Kiedy pracownik widzi na żywo prawdziwą osobę, która stoi za usługą, to buduje zaufanie szybciej niż komunikacja za pośrednictwem ekranu. Spotkania wprowadzające w firmach często prowadzą psychologowie, którzy na co dzień pracują na naszej linii EAP lub prowadzą sesje. To bardzo przełamuje bariery i ośmiela do późniejszego kontaktu. Zwłaszcza, że takie spotkania odbywają się nie tylko w głównej siedzibie, ale i w mniejszych lokalizacjach, gdzie to jest szczególnie doceniane. Dostawcy platform, których oferta jest w pełni cyfrowa, oczywiście obniżają sobie koszty. Ale nic nie zastąpi prawdziwych relacji.

MK: Mamy firmy różnej wielkości, z różnych branż, z wieloma lokalizacjami. Mamy też wewnątrz firmy różne grupy pracowników na różnych szczeblach struktury.

JP: I to także uwzględniamy. Inaczej mówimy do menedżerów – językiem korzyści i zarządzania, adresując ich problemy. Samotność liderów, potrzeba znalezienia równowagi między empatią i efektywnością, duża presja na menedżerów średniego szczebla, którzy muszą godzić oczekiwania zarządów i pracowników – EAP tworzy przestrzeń, żeby się tym zajmować. Pamiętamy też, że to menedżerowie mogą mądrze kierować pracowników do specjalistów, tylko muszą wiedzieć, jak rozpoznawać sygnały ostrzegawcze, jak nie bać się trudnych rozmów, ale nie wchodzić samemu w rolę terapeuty.

MK: Działem często ignorowanym przy wdrożeniu jest sam HR, traktowany w firmie jako dostawca, nie odbiorca tego rozwiązania.

JP: A „wypalenie pomaganiem” w działach HR to realny problem. Więc im też pokazujemy, co z tego programu mogą mieć. Natomiast inaczej niż do menedżerów i HR mówimy do pracowników, których uwaga jest skierowana na trudności w relacjach, w tym z dziećmi, ale także kwestie prawne albo finansowe, wszystko co powoduje stres i natrętne myśli. Praktycznie pokazujemy, jak się za to zabrać. Świetnie sprawdzają się wtedy komiksy, historyjki czy proste wideo. Dlatego poznajemy naszych klientów, bo tylko tak możemy adaptować nasze rozwiązania.

MK: Skoro mowa o adaptacji – czy „szycie na miarę” nie oznacza, że wdrożenie będzie się przedłużało i okaże się wielkim projektem?

JP: Indywidualizacja nie oznacza wymyślania koła od nowa. Mamy gotowe, sprawdzone moduły dla różnych branż i grup. Wybieramy odpowiednie klocki i układamy z nich program dla klienta. Dzięki temu wdrożenie jest szybkie, bo bazuje na naszym doświadczeniu. Samo uruchomienie usług i podstawowa komunikacja może nastąpić nawet w 48 godzin od podjęcia decyzji. Pełne wdrożenie najczęściej rozkładamy na 1-2 miesiące, bo trzeba zaproponować różne terminy spotkań i rozpisać w czasie różnorodne działania. To szybkie wdrożenie dla klienta jest odczuwalne jako w 100% dedykowane i tylko takie ma sens. Nie chodzi przecież o to, żeby zarzucić ludzi treściami, bo te generuje dzisiaj bez ograniczeń AI, tylko żeby działanie było celowe. Zaznaczmy też, że wdrożenie jest bezbolesne dla działów technologicznych. Nie integrujemy się z systemami kadrowymi i nie potrzebujemy wrażliwych danych.

MK: „Szycie na miarę” oznacza także synergie z mechanizmami, które już w firmie są.

JP: Tak, firmy posiadają własne systemy komunikacji wewnętrznej, w które my możemy się „wpisać”. Mamy na przykład swoje stałe rubryki w biuletynach firmowych czy miejsce w intranecie. Korzystamy także ze stałych spotkań, na których EAP jest częścią agendy. Wtedy możemy odświeżyć informacje bez organizowania osobnego wydarzenia. Osoby kształtujące komunikację w firmie, w tym zatrudnione w marketingu czy PR, ale także po prostu liderzy opinii, stają się oficjalnymi lub nieformalnymi ambasadorami EAP. Poza tym, firmy posiadają wewnętrzne linie do zgłaszania problemów, na przykład mobbingu. Od EAP różni je często to, że nie są anonimowe, a konsekwencją skorzystania jest ujawnienie problemu. To jest trudne, więc wtedy w ramach naszego programu możemy przygotować osobę do podjęcia takiego działania, a potem dalej wspierać ją emocjonalnie. Wreszcie, jeśli firmy posiadają programy opieki medycznej, możemy pracownikom wskazywać czym różni się EAP od takiego programu, to nie zawsze jest od razu jasne.

MK: Wiele firm chwali się rolą Customer Success Managera. Czy w Lyra jest taki ktoś?

JP: Trzeba przyznać, ładny tytuł. Tylko często Success Manager to jedynie wsparcie reaktywne albo wręcz czysto techniczne na zasadzie „jak coś nie działa – zadzwoń”. Z rozmów handlowych znam też opowieści o tym, jak Success Manager pojawia się dopiero, kiedy nadchodzi czas na przedłużenie umowy. Ale „sukces” oznaczający samo podpisanie umowy to jest sukces jednej strony, nie obu partnerów. W Lyra każdy klient ma swojego Opiekuna, który zna firmę – wie jaką pracę wykonują ludzie, co organizacja stawia sobie za cel, czy przechodzi akurat fuzję czy zwolnienia – i sam wychodzi z inicjatywą. Co więcej, ze swojej perspektywy uzupełnia dane o firmie. To naprawdę partnerska rola, z jednej strony to firma mówi nam, z jakimi wyzwaniami się zmaga i co chciałaby dla swoich pracowników zrobić, z drugiej my jesteśmy w stanie z niezależnej pozycji wskazać „ślepe plamki”, zwrócić uwagę na coś, co może jeszcze nie eskalowało do rangi problemu, ale już się tli i podkopuje działanie firmy. Możemy też powiedzieć firmie coś, co do tej pory nie zostało głośno powiedziane, a jest takim „słoniem w pokoju”, bo mamy strukturę, dzięki której to zauważamy i ekspertów, którzy potrafią ubrać to w słowa.

MK: Skąd czerpiemy tą wiedzę? Czy możemy podać przykłady jak to działa?

JP: Już jako część wdrożenia proponujemy firmie autorskie badanie Workplace Insights, które skrótowo nazywamy WINS. To odpowiednik „badania przesiewowego” w profilaktyce medycznej. 10 kategorii WINS daje całościowe spojrzenie na to, co stanowi silną stronę firmy w dbaniu o kondycję psychiczną pracowników, a na co warto zwrócić uwagę. To świetny punkt odniesienia, bo badanie możemy potem powtarzać co 6 miesięcy albo raz w roku. Jeśli na przykład widzimy, że firma dobrze dba o work-life balance, bo oferuje elastyczne warunki pracy i chroni czas wolny, ale słabo układa się współpraca w zespołach, to od razu wiemy, czym warto się zajmować. Natomiast już w trakcie współpracy Opiekun może dużo wyczytać z danych dotyczących korzystania z programu.

MK: Na przykład widzi dużo wejść na webinaria na temat stresu.

JP: Jeśli jednocześnie zauważa mało kontaktów z psychologiem, to nie myśli „super, edukują się”, tylko zapala mu się lampka ostrzegawcza. Bo to może znaczyć, że ludzie mają problemy, ale boją się zadzwonić. Wtedy możemy zaproponować konkretną kampanię uświadamiającą. Inny przykład: jeśli w danej firmie zgłoszeń dotyczących konfliktów jest więcej niż statystycznie w naszym portfolio, to znak, że może warto ludzi nauczyć, jak sobie z konfliktami radzić, albo jeszcze lepiej poszukać ich źródeł. Regularnie dzielimy się taką wiedzą i od razu proponujemy działania. Wiele problemów adresujemy zresztą globalnie, bo jeśli w większej liczbie firm jakiś temat zyskuje uwagę i popularność, to trafia do programu edukacyjnego, który udostępniamy naszym klientom. Widzimy swoją rolę jako aktywnych doradców, nie pasywnych dostawców.

MK: Brzmi to jak ciągła praca na żywym organizmie.

JP: Tak jest. Potrzeby się zmieniają choćby dlatego, że zmienia się świat. My to śledzimy, bo są potrzeby wspólne. Teraz takim tematem aktualnym dla wszystkich jest zmiana, jak sobie z nią radzić na poziomie jednostki i organizacji. Jak w ogóle być na nią gotowym i budować swoją odporność na to, co jeszcze może przyjść. Natomiast w różnych firmach i w zależności od tego, co jest właśnie w centrum życia firmowego, inne potrzeby będą w różnym czasie wychodziły na pierwszy plan. Zmiany struktury organizacyjnej to dodatkowe obciążenie dla zarządzających i niepokój pracowników. Dynamiczny rozwój to potrzeba nadążenia z kompetencjami. Towarzyszymy naszym klientom na różnych etapach.

MK: A co w sytuacjach nagłych? Wypadek przy pracy, nagła śmierć pracownika?

JP: Wtedy standardowe procesy, które działają na co dzień, to za mało. Dział HR ma „czerwony telefon” do swojego Opiekuna lub bezpośrednio do naszego sztabu kryzysowego. My natomiast działamy natychmiast w trybie interwencji kryzysowej. Znowu adekwatnie do sytuacji, składając odpowiedź z gotowych modułów: spotkań indywidualnych, wsparcia dla menedżerów, materiałów informacyjnych.

MK: Wracając jeszcze do danych - HR-owcy często ich potrzebują, żeby uzasadnić koszty programu EAP przed zarządem i wykazać ich efektywność.

Dla nas ten aspekt też jest ważny. Działamy w obszarze „miękkim”, ale to nie znaczy, że „na czucie i wiarę”. Nie ma tu zresztą sprzeczności. Troska o efektywność finansową nie umniejsza wagi tego, że pomagamy realnemu człowiekowi, który zmaga się z depresją czy rozwodem. Zamieniamy miękki „dobrostan” na twarde dane i dostarczamy HR argumenty, które pokazują sens inwestycji w EAP. HR może pójść na spotkanie i pokazać: „O tyle ograniczyliśmy absencję, o tyle wypalenie, rozwiązaliśmy taką liczbę konfliktów, po kryzysie przywróciliśmy w takim czasie zdolność do pracy” ale też: „Tylu osobom pomogliśmy w sprawach prawnych, obniżając ich stres”. Po przeliczeniu tego na złotówki widać jak zyski przewyższają koszty. Mamy ponadto kilka mechanizmów mierzenia satysfakcji pracowników z usług. Innym ważnym dla zarządu i HR argumentem jest to, że wdrożenie EAP realizuje cele zrównoważonego rozwoju w obszarach Social i Governance. A ponadto wdrożony i działający program EAP to dla pracodawcy dowód na dochowanie należytej staranności w dbaniu o dobrostan załogi. W czasach rosnącej świadomości prawnej pracowników, to ważny element bezpieczeństwa prawnego samej firmy.

MK: Pozostaje już tylko zaprosić do sprawdzenia Lyra w praktyce.

JP: Zapraszamy do umówienia na spotkanie z Joanną Michalczuk, Menedżerką ds. Współpracy Biznesowej. Możliwe jest też przetestowanie naszych rozwiązań.