Od „win-win” do „powiększania tortu”

Ona marzy o wypadzie w góry, bo pełnowartościowy odpoczynek i regeneracja kojarzą się jej z aktywnością na szlaku i spędzaniem czasu na łonie natury. On wolałby wyjazd nad morze i ładowanie baterii podczas leżenia na piasku i sączenia drinków. Każde z nich wyznaje inną definicję relaksu, ale gdy do zagospodarowania jest tylko tydzień urlopu, trzeba (ale czy na pewno?) pójść na kompromis. Jeśli nie morze i nie góry, to może Mazury? Wszak wody tu nie brakuje, a i plaże – choć mniej okazałe – też sprzyjają wylegiwaniu się na słońcu. Górskich szczytów co prawda tu nie zdobędziemy, ale malowniczych ścieżek do spacerowania i jazdy rowerem przecież nie brakuje. Teoretycznie każde z nich dostaje to, na czym im zależało, choć oczywiście w ograniczonym wymiarze i na mniejszą skalę. Oboje wybrali rozwiązanie bezpieczne, a jednocześnie poniekąd wymuszone.

Do zaplanowania urlopu mogli jednak podejść w nieco inny sposób. Zamiast zastanawiać się, z czego każde z nich musi zrezygnować, mogli pomyśleć nad tym, jak zmienić układ tej sytuacji. Może da się wydłużyć wolne o kilka dni lub tydzień, aby wystarczyło czasu na odwiedzenie obu miejsc. A może wystarczy przejrzeć dokładnie budżet i znaleźć fundusze, które pozwolą na dwa krótsze wyjazdy: latem nad morze, jesienią w góry. A może część wypadu da się połączyć z pracą zdalną, dzięki czemu zyskaliby dodatkowe dni – zarówno na spacery nad morzem, jak i w koronach gór. W każdej z tych opcji oboje zyskują i nie muszą za wszelką cenę silić się na kompromis. Każda z tych opcji jednocześnie wymaga jednak zwiększonej pracy, wysiłku i intensywnego myślenia.

Dokładnie tak samo działamy w relacjach, pracy, biznesie i codziennej komunikacji: próbujemy dojść do porozumienia tak, żeby każda strona coś zyskała, nawet jeśli oznacza to dla nich rozwiązanie tylko połowicznie satysfakcjonujące. Właśnie na tym opiera się strategia „win-win”, która przez lata uchodziła za dojrzały ideał współpracy — lepszy niż sytuacja, w której jedna strona odnosi zwycięstwo „totalne” kosztem drugiej. Możemy jednak pójść o krok dalej i wejść na wyższy poziom współpracy: zamiast tylko skupiać się na tym, co już jest do podziału, spróbujmy zwiększyć pulę korzyści i znaleźć taki wariant, w którym obie strony otrzymują więcej, niż początkowo wydawało się możliwe. Właśnie w tym przypadku następuje „powiększanie tortu”.

W takiej perspektywie nie chodzi już tylko o sprawiedliwy kompromis, ale o twórcze przeprojektowanie sytuacji — czy to w związku, gdy próbujemy pogodzić różne potrzeby, czy w firmie, gdy negocjuje się warunki współpracy, budżet albo zakres odpowiedzialności. Kiedy „win-win” rzeczywiście jest dobrym rozwiązaniem, a kiedy staje się po prostu eleganckim „opakowaniem” dla obustronnej rezygnacji? Dlaczego tak często zatrzymujemy się na kompromisie, zamiast szukać opcji, które realnie zwiększają wartość dla wszystkich? I co musiałoby się zmienić w naszym myśleniu o relacjach, negocjacjach i współpracy, żebyśmy częściej nie tylko dzielili tort, ale naprawdę go powiększali?

„Win-win”, czyli przejście z rywalizacji do partnerstwa

„Powiększanie tortu” wydaje się dziś podejściem bardziej ambitnym, lecz przez wiele lat to właśnie „win-win” uchodziło za standard rozsądnego porozumienia. Popularność tej strategii wyraźnie wzrosła pod koniec XX wieku, zwłaszcza za sprawą Stephena Coveya i jego 7 nawyków skutecznego działania, książki sprzedanej na całym świecie w dziesiątkach milionów egzemplarzy, która na trwałe weszła do języka biznesu, edukacji i rozwoju osobistego. Covey nie wymyślił samej idei wzajemnej korzyści od zera, ale podał ją w formie prostej, atrakcyjnej i łatwej do zapamiętania: nie myśl w kategoriach „ja albo ty”, tylko szukaj rozwiązania, na którym obie strony mogą skorzystać. W świecie, w którym przez dekady negocjacje kojarzyły się raczej z twardą walką, dominacją, wywieraniem presji i logiką w stylu „ktoś musi odpuścić”, taka propozycja brzmiała świeżo i nowocześnie.

Była to też strategia niezwykle praktyczna i „pojemna”. „Win-win” dało się wpisać do podręczników zarządzania, szkoleń sprzedażowych, warsztatów z komunikacji, mediacji rodzinnych i firmowych prezentacji. Brzmiało ono profesjonalnie, dojrzale i pozbawione było kontrowersji. Nagle można było mówić o współpracy językiem sukcesu, a nie ustępstw. Na tym właśnie polegał fenomen tej koncepcji: pozwalała uwierzyć, że relacje międzyludzkie i zawodowe nie muszą być polem bitwy, a porozumienie nie oznacza kapitulacji którejś ze stron. Dla wielu organizacji i ludzi był to naprawdę ważny krok naprzód, bo przesuwał akcent z rywalizacji na partnerstwo.

Kompromis tak wygodny, że aż rozleniwia

Z czasem jednak samą ideę zaczęto upraszczać, a czasami wręcz banalizować. To, co pierwotnie miało zachęcać do szukania wzajemnych korzyści, w praktyce coraz częściej sprowadzało się do wypracowania bezpiecznego porozumienia, które pozwalało uniknąć napięcia i szybko domknąć rozmowę. „Win-win” ewoluowało z koncepcji dość żywej i inspirującej w wygodny i elastyczny slogan. Rozleniwiło uczestników negocjacji, bo skoro dało się dojść do bezpiecznego i akceptowalnego wariantu, uczestnicy takich rozmów nie mieli już powodu, by wchodzić w trudniejszy, ale potencjalnie znacznie bardziej owocny dialog. Dziś „win-win” nadal jest postrzegane pozytywnie — i słusznie, bo wciąż jest lepsze niż ofensywna strategia, w której sukces jednej strony automatycznie oznacza klęskę drugiej.

„Win-win” było potrzebne, żeby odejść od myślenia w kategoriach zwycięzców i przegranych, ale nie zawsze wystarcza, by wyjść poza sam podział istniejących zasobów. Dopóki zakładamy, że do rozdania jest tylko to, co mamy na stole, rozmowa bardzo szybko zamienia się w ćwiczenie z ustępowania: ty odpuścisz trochę, ja odpuszczę trochę i jakoś się spotkamy pośrodku. To zwykle pozwala uniknąć konfliktu, ale niekoniecznie prowadzi do najlepszego rozwiązania. A przecież w wielu sytuacjach najciekawsze rzeczy rodzą się dopiero wtedy, gdy przestajemy dzielić istniejące zasoby i zaczynamy szukać sposobu, by pojawiło się ich więcej.

Taki sposób dochodzenia do porozumienia ma jeszcze jedną słabość: bardzo często daje spokój tylko na chwilę. Koszty kompromisu, który z pozoru wygląda rozsądnie, odkładają się w czasie. W relacjach takie podejście kumuluje frustrację, bo jedna albo obie strony mają poczucie, że regularnie zgadzają się na rozwiązania tylko częściowo zgodne z ich pragnieniami i przekonaniami. Nieustanna ucieczka w kompromisy zamiast wzmacniać bliskość, może po cichu osłabiać zaufanie i tworzyć wrażenie, że w związku ważniejsze jest szybkie wygaszenie napięcia niż rzeczywiste zrozumienie drugiej osoby. A kiedy podobny mechanizm powtarza się przez dłuższy czas, drobne ustępstwa przestają być drobne. Zaczynają układać się w trwały wzór, w którym jedna ze stron coraz częściej czuje niedosyt, przemilczany żal albo przekonanie, że jej potrzeby są stale spychane na dalszy plan.

„Win-win” jak plaster, który i tak się odklei

Skąd w nas przywiązanie do szukania szybkich i bezbolesnych kompromisów? Dla naszego mózgu jest to po prostu wygodne rozwiązanie. Gdy pojawia się napięcie, rozbieżność interesów albo choćby lekkie ryzyko konfliktu, bardzo wielu ludzi odruchowo zaczyna myśleć nie o tym, jak znaleźć najlepszy wariant, tylko o tym, jak w miarę możliwości szybko pozbyć się tego dyskomfortu. I trudno się temu dziwić. Dłuższa rozmowa oznacza zazwyczaj większe tarcia, konieczność ujawnienia własnych potrzeb, a czasem także usłyszenie czegoś, czego wolelibyśmy nie wiedzieć. W praktyce więc „dogadanie się” często pełni funkcję psychologicznego plastra: ma „zatamować” temat, uspokoić emocje i przywrócić poczucie kontroli. Problem z takim plastrem polega na tym, że prędzej czy później musi się on jednak odkleić.

Równie często szybki kompromis wybieramy nie dlatego, że jesteśmy zbyt wygodni, lecz dlatego, że z góry błędnie zakładamy, iż druga strona chce dokładnie czegoś przeciwnego niż my. A skoro tak, rozmowa przestaje być szukaniem dobrego rozwiązania, a zaczyna przypominać okopywanie się na własnych pozycjach i baczne pilnowanie linii frontu. W badaniu Leigh Thompson i Reida Hastiego z początku lat 90. uczestnicy brali udział w symulowanych negocjacjach. Jedni byli kupującymi, inni sprzedającymi. Każdy z nich – o czym nawzajem nie wiedzieli - miał ustalony odmienny priorytet w rozmowach. Niektórzy mieli kłaść nacisk na cenę, inni na termin realizacji, finansowanie, warunki dostawy czy gwarancje.

Teoretycznie nie było tu konfliktu interesów, a porozumienie można było osiągnąć w kilka minut, bo każdy miał bronić tylko swojej „działki”. Negocjacje trwały jednak bardzo długo, a przyjęte warunki – w każdym aspekcie – odbiegały od tych optymalnych. Większość uczestników bowiem odruchowo uznawała, że skoro im najbardziej zależy na jednym, to druga strona na pewno chce dokładnie czegoś odwrotnego. To pokazuje, że bardzo często odpuszczamy albo komplikujemy dialog nie dlatego, że nie da się znaleźć lepszego rozwiązania, ale dlatego, że zbyt szybko zakładamy, iż ono nie istnieje.  

„Powiększanie tortu” to nie magiczne tworzenie zasobów

„Powiększanie tortu” idzie o krok dalej: zamiast zastanawiać się, jak podzielić to, co już mamy, sprawdźmy najpierw, czy da się wspólnie stworzyć więcej korzyści. W teorii negocjacji nazywa się to podejściem integracyjnym, które zostało dobrze opisane między innymi w książce Dochodząc do TAK Rogera Fishera i Williama Ury’ego. Autorzy pokazują tam prostą, ale przełomową rzecz: w wielu sytuacjach konflikt nie polega na tym, że obie strony chcą dokładnie tego samego, tylko na tym, że każda z nich patrzy na problem przez pryzmat własnego rozwiązania. Innymi słowy, spieramy się o odpowiedzi, zamiast najpierw zrozumieć pytania.  

Przykład: widzimy dwie osoby kłócące się o pomarańczę. Najłatwiej byłoby ją przeciąć na pół i uznać, że sprawa została załatwiona uczciwie. Tyle że jedna z tych osób potrzebuje tylko soku, a druga wyłącznie skórki do ciasta. W takim układzie podział po połowie nie jest rozsądny. Jest marnotrawstwem. Dopiero gdy ujawnione zostają prawdziwe potrzeby obu stron, okazuje się, że każda z nich może dostać dokładnie to, na czym jej zależy, bez realnej straty dla drugiej. I właśnie na tym polega „powiększanie tortu”: nie na magicznym tworzeniu zasobów z niczego, ale na takim przemodelowaniu sytuacji, by wydobyć z niej więcej wartości, niż początkowo było widać.

W praktyce takie podejście zmienia bardzo wiele. Zamiast automatycznie ustępować, zaczynamy szukać takich elementów rozmowy, które dla jednej osoby są kluczowe, a dla drugiej mniej istotne — i właśnie na nich budować porozumienie. W biznesie może to oznaczać sytuację, w której klient negocjuje cenę, a firma zamiast od razu ją obniżać, proponuje dłuższy kontrakt albo większy wolumen zamówień. Jedni zyskują oszczędność i przewidywalność, drudzy stabilność przychodu.

W życiu codziennym działa to podobnie. Para urządza salon. On chce dużą, wygodną kanapę, na której da się naprawdę odpocząć po pracy. Ona woli solidny stół, przy którym bez ścisku usiądą rodzina i znajomi. Najprostszy kompromis? Kupić i jedno, i drugie, ale w mniejszej wersji. Kanapa jest trochę za krótka, stół trochę za ciasny. Niby oboje dostali to, czego chcieli, ale tylko w okrojonej formie. Dużo ciekawiej robi się wtedy, gdy zamiast sięgać po półśrodki, para decyduje się urządzić salon od nowa. Przesuwa meble, pozbywa się zbędnych rzeczy, zmienia układ pokoju i szuka lepszego zaaranżowania całej przestrzeni. To oczywiście wymaga więcej czasu, wysiłku i planowania, ale efekt zadowala w pełni obie strony: w tym samym salonie mieści się teraz i duża kanapa, i duży stół. A przecież w pomieszczeniu nie przybywa w magiczny sposób metrów. Zmienia się tylko sposób myślenia o problemie. 

Jak sprawić, by tortu było więcej?

Jak „powiększać tort” w praktyce? Pierwszy krok to zejście z poziomu gotowych żądań na poziom rzeczywistych potrzeb. W rozmowach bardzo często od razu mówimy, czego chcemy: wyższej pensji, konkretnego terminu realizacji usługi, większego stołu, wyjazdu nad morze. Problem w tym, że to są już gotowe rozwiązania, a nie źródło problemu. Jeśli pracownik mówi szefowi, że chce podwyżki, to wcale nie musi chodzić wyłącznie o same pieniądze. Być może stoi za tym potrzeba większego bezpieczeństwa, poczucia docenienia albo większej niezależności. Gdy to wybrzmi, nagle może się okazać, że część oczekiwań da się spełnić inaczej: przez premię, większą elastyczność godzin pracy albo zmianę zakresu odpowiedzialności. Dopiero wtedy rozmowa przestaje być przeciąganiem liny i zaczyna dotyczyć tego, co naprawdę trzeba rozwiązać.

Drugi krok polega na tym, aby nie wygładzać różnic zbyt szybko, tylko dobrze się im przyjrzeć. Jeśli klient negocjuje z firmą i od razu słyszy: „albo taka cena, albo żadna”, rozmowa szybko zamienia się w prosty spór o liczby. Ale jeśli okaże się, że klientowi najbardziej zależy na niższych kosztach na starcie, a firmie na dłuższej współpracy, to pole do manewru od razu robi się większe. Można wtedy zaproponować niższą cenę przy dłuższej umowie albo większym zamówieniu. Podobnie działa to w codziennym życiu. Gdy jedna osoba chce ciszy w domu, a druga częściej zapraszać gości, sam spór nie musi dotyczyć „ludzi w mieszkaniu”, tylko na przykład częstotliwości spotkań, pory dnia albo tego, jak długo trwają odwiedziny. Im lepiej widać, co dla kogo jest naprawdę ważne, tym łatwiej znaleźć rozwiązanie inne niż połowiczne „win-win”.v 

W trzecim kroku trzeba przełożyć to wszystko na konkretne działanie. To moment, w którym wiedząc już, co dla kogo jest ważne i gdzie są różnice, szukamy sposobu, by je wykorzystać. Wyobraźmy sobie zespół, w którym dwie osoby chcą wziąć urlop w tym samym tygodniu. Najprostsze rozwiązanie? Jedna bierze wolne teraz, druga później. Tymczasem wystarczy zadać kilka dodatkowych pytań: które zadania naprawdę muszą być zrobione w tym czasie, które można przesunąć, co da się przygotować wcześniej, a co rozdzielić między innych członków zespołu. Nagle okazuje się, że przy tym samym składzie i tych samych zasobach da się ułożyć pracę tak, by obie osoby mogły wziąć wolne wtedy, kiedy potrzebują. I właśnie o to chodzi w tym kroku: nie o wielkie strategie, tylko o zatrzymanie się na chwilę i sprawdzenie, czy to, co wydaje się „jedyną opcją”, naprawdę nią jest. 

Czy zawsze warto „powiększać tort”?

Czy to oznacza, że „powiększanie tortu” zawsze jest najlepszym rozwiązaniem? Niekoniecznie. To podejście ma sens tylko wtedy, gdy naprawdę istnieje przestrzeń do zmiany układu sytuacji. Jeśli zasoby są twardo ograniczone — budżet jest zamknięty, termin nieprzesuwalny, a liczba dostępnych opcji niewielka — próby „kombinowania” mogą jedynie wydłużyć rozmowę i wprowadzić niepotrzebną frustrację. Bywa też, że jedna ze stron nie ma ani czasu, ani gotowości, by wchodzić w głębszą analizę potrzeb. W takich warunkach szybki kompromis nie jest oznaką słabości, tylko rozsądnym wyborem. Pozwala zamknąć temat i przejść dalej, zamiast tracić energię na szukanie rozwiązania, które i tak może się okazać poza zasięgiem – dla jednej lub obu stron. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy traktujemy kompromis jako jedyną dostępną strategię — nawet tam, gdzie sytuacja aż prosi się o coś więcej.

Z drugiej strony „powiększanie tortu” też ma swoje pułapki. Najczęstsza z nich to przekonanie, że zawsze da się znaleźć rozwiązanie idealne, w którym nikt nie musi z niczego rezygnować. To prowadzi do niekończących się rozmów, analiz i odkładania decyzji w czasie. Czasem lepiej podjąć dobrą, wystarczającą decyzję niż tygodniami szukać tej najlepszej. Innym błędem jest nadmierne komplikowanie prostych spraw — dokładanie kolejnych wariantów, scenariuszy i warunków tam, gdzie wystarczyłoby jasne „tak” albo „nie”. Warto też pamiętać, że nie każda relacja czy negocjacja opiera się na pełnym zaufaniu. Jeśli druga strona nie gra fair albo ukrywa swoje intencje, próba wspólnego „powiększania tortu” może skończyć się „zatruciem” jego części przez jedną ze stron. Dlatego w praktyce najważniejsza jest elastyczność: umiejętność rozpoznania, kiedy warto się zatrzymać i poszukać lepszego układu, a kiedy lepiej przyjąć kompromis jako rozwiązanie wystarczająco dobre. 

Najlepsze rozwiązania zaczynają się od rozmowy

Żeby „powiększać tort”, nie wystarczy sama chęć znalezienia lepszego rozwiązania. Trzeba jeszcze wiedzieć, co dla każdej ze stron jest naprawdę ważne, gdzie kryją się różnice i co da się ułożyć inaczej niż w pierwszym, odruchowym wariancie. Bez tego zostaje nam tylko zgadywanie. I właśnie dlatego tak ważną rolę odgrywa w tym przypadku rozmowa. To ona wydobywa na wierzch to, czego na pierwszy rzut oka nie widać: ukryte potrzeby, prawdziwe priorytety, lęki, oczekiwania i bariery. Bez niej bardzo łatwo pomylić stanowisko z interesem, a gotowe żądanie z rzeczywistym problemem.

„Win-win” często da się osiągnąć przy znacznie krótszej wymianie zdań — czasem wystarczy odrobina dobrej woli i gotowość do ustępstw. „Powiększanie tortu” wymaga jednak czegoś więcej: zadawania pytań, słuchania odpowiedzi i wychodzenia poza pierwsze, najbardziej oczywiste propozycje. Wymaga też odwagi, by powiedzieć nie tylko „czego chcę”, ale też „dlaczego tego chcę”. To właśnie w tych „dlaczego” najczęściej kryje się przestrzeń do stworzenia czegoś lepszego niż zwykły kompromis. Rozmowa staje się narzędziem wspólnego myślenia — takim, które pozwala nie tylko coś podzielić, ale najpierw sprawdzić, czy da się to ułożyć mądrzej. 

Nie każde porozumienie jest sukcesem tylko dlatego, że obyło się bez awantury. Nie każdy kompromis zasługuje na pochwałę tylko dlatego, że wydaje się rozsądny. Czasem jest tylko estetycznie opakowaną rezygnacją z lepszego rozwiązania. To nie znaczy, że kompromisy są złe. To znaczy jedynie, że zbyt często widzimy w nich końcową stację, choć powinny być najwyżej jednym z przystanków po drodze. Bo w relacjach, w pracy i w codziennym życiu najwięcej tracimy nie wtedy, gdy się różnimy, ale wtedy, gdy zbyt szybko uznajemy, że z tych różnic nie da się już zrobić nic wartościowego.