Inkluzywna organizacja, czyli jaka?

Zapraszam was do filharmonii. Z zewnątrz to imponujący, nowoczesny i przeszklony budynek o nietuzinkowej i awangardowej bryle. W środku monumentalizm wypierają minimalistyczne akcenty, a przestronna i elegancka sala koncertowa już na wejściu oczarowuje swoim wyjątkowym klimatem. Zajmujmy miejsca, występ rozpocznie się lada moment. Na dużą, podświetloną scenę wchodzi kilkudziesięciu muzyków. Zaraz za nimi pojawia się dyrygent, który po chwili daje znak batutą, a orkiestra zaczyna grać. Dźwięki pojedynczych instrumentów stopniowo układają się w spójną i harmonijną melodię. Jednak już po kilkunastu minutach odnosimy dziwne wrażenie, że słyszana przez nas muzyka wydaje się niekompletna, płytka, monotonna i niedostatecznie angażująca. I wtedy ze zdumieniem spostrzegamy, że część muzyków w ogóle nie ma przed sobą nut. Wiolonczelistka nie trzyma nawet w ręce smyczka, perkusista nie podnosi dłoni zza zestawu bębnów, a pianista ma zamkniętą klapę fortepianu. Orkiestra gra, ale wraz z nią nie grają wszystkie instrumenty.

We współczesnym świecie biznesu, w którym przywiązuje się tak dużą wagę do działań promocyjnych, marketingowych i PR-owych, na niektóre firmy patrzymy przez pryzmat wspomnianych praktyk jak na te piękne i olśniewające architekturą gmachy, we wnętrzach których pozornie wszystko gra. Równie pozornie jak na naszym koncercie. Bo pomimo skompletowania różnorodnego zespołu – osób różniących się od siebie wiekiem, pochodzeniem, rasą, przekonaniami, osobowością czy sprawnością fizyczną – nie każdy pracownik ma okazję być słyszanym. Otwartość, równość, elastyczność to wartości, do których słusznie i z coraz większym powodzeniem dążą dziś organizacje. Jednak nie wystarczy jedynie poszerzać firmowej „orkiestry” i zapraszać wszystkich na scenę po to, by tylko na niej stali. Trzeba każdemu dać nuty i znaleźć partytury, dzięki którym wybrzmi ich talent i uatrakcyjni tym samym całą kompozycję. Na tym właśnie polega dziś inkluzywność organizacji. 

Nie wszyscy, a każdy – subtelna różnica, duże znaczenie

Leonard Bernstein, jeden z najwybitniejszych XX-wiecznych kompozytorów i dyrygentów, mawiał ponoć, że „orkiestra to jedyne miejsce, gdzie harmonia powstaje z różnic, nie z podobieństw”. Nikt nie ma wątpliwości, że flet nie powinien brzmieć jak puzon, a trójkąt nie ma co rywalizować z trąbką, bo i tak jej nie zagłuszy. Każdy instrument ma swoje miejsce, swoją funkcję i swój moment. W inkluzywnej organizacji chodzi o to samo: żeby każdy miał przestrzeń do wniesienia swojej wartości. L.M. Shore w definicji inkluzywności zwraca uwagę na „szacunek, akceptację i wsparcie”. Ferdman i Deane podkreślają możliwość wyrażania siebie i poczucie przynależności. Organizacja Global Diversity Practice w inkluzywności widzi równe szanse uczestnictwa i wpływu pracowników na działalność firmy. Eksperci firmy Ernst i Young natomiast piszą w kontekście inkluzywności o tym, że każdy - bez względu na tożsamość, płeć, zdolności, pochodzenie i cechy – jest zauważany, ważny i doceniany.

Spośród tych podejść wyłania się kluczowa cecha inkluzywności w biznesie – włączanie każdego. Nie wszystkich, a każdego właśnie. Wydawałoby się, że to jedynie subtelna językowa różnica, ale jeśli zastanowić się nad tym głębiej, to znaczeniowo oba te określenia nie oddają tego samego. Słowo „wszyscy” bywa pułapką – tworzy pozory wspólnoty, nie uwzględniając realnych różnic pomiędzy pracownikami. Mówimy: „wszyscy mają równe szanse”, „wszyscy są mile widziani”, „wszyscy mogą zabrać głos”. Ale inkluzywność nie polega na tym, aby traktować wszystkich jednakowo. Polega na tym, by dostrzec każdego z osobna – jego potrzeby, doświadczenia, tożsamość i potencjał. Gdy mówimy „wszyscy”, brzmi to dobrze. Uniwersalnie. Bezpiecznie. Ale „wszyscy” zakłada, że jesteśmy tacy sami.

Czy pracownik z niepełnosprawnością słyszy w tym „wszyscy” zaproszenie do udziału w integracyjnym biegu firmowym? Czy osoba neuroatypowa czuje, że może pracować w swoim tempie, skoro „wszyscy” mają obowiązek uczestniczyć w głośnych, spontanicznych burzach mózgu? Czy matka samotnie wychowująca dwójkę dzieci ma wrażenie, że „wszyscy” mogą zostać po godzinach, nawet jeśli jej popołudniowy grafik wypełnia jeszcze odbiór dzieci ze szkoły i zawiezienie ich na dodatkowe zajęcia? Dla nich słowo „wszyscy” może równie dobrze znaczyć „wszyscy oprócz ciebie”. Dlatego potrzebujemy podejścia „każdy”. Takiego, które widzi konkretną osobę, a nie zbiorcze wyobrażenie. Takiego, które nie pyta: „czy pasujesz do firmy?”, ale raczej: „jak możemy zrobić miejsce, byś mógł tu być sobą?”. To różnica między przystosowaniem ludzi do systemu a przystosowaniem systemu do ludzi. Zamiast więc tworzyć jeden model dla „ogółu”, firmy, które naprawdę stawiają na inkluzywność, robią coś dużo prostszego, ale wymagającego zarazem odpowiednich przygotowań: zaczynają rozmawiać. Zadają pytania. Słuchają odpowiedzi. A potem wdrażają realne rozwiązania – nie pod schemat, tylko pod ludzi.

Różnorodność to fakt, inkluzywność to akt

Teoria nie zawsze jednak znajduje odzwierciedlenie w praktyce, dlatego wiele firm zatrzymuje się w połowie drogi, uznając, że skoro są różnorodne, to automatycznie są już inkluzywne. Traktują obecność różnych ludzi w swoich zespołach jako dowód na to, że każdy z nich czuje się widziany, słyszany i ważny. A to nie działa w ten sposób. Od dziecka jestem zagorzałym fanem piłki nożnej i śledzę rozwój tej dyscypliny od ponad trzech dekad. Kilkanaście lat temu pojawił się wśród europejskich klubów ciekawy trend polegający na kontraktowaniu zawodników z odleglejszych rejonów świata, którzy do tej pory rzadko mieli okazję gry na Starym Kontynencie. Po pierwsze: kosztowali mniej od europejskich piłkarzy i operowali na znacznie niższym poziomie wynagrodzeń, po drugie: kluby w ten sprytny sposób poszerzały swoje zasięgi i rozbudowywały bazę fanów w nowych częściach globu.

W rzeczywistości zawodnicy z „egzotycznych” państw przyjeżdżali do klubów, brali udział w licznych sesjach fotograficznych, spotkaniach promocyjnych, eventach klubowych, po czym lądowali na ławce rezerwowych lub na trybunach. Wciąż byli częścią klubu, ale niekoniecznie częścią zespołu. Często nawet nikt nie próbował wydobyć z nich talentu i wkomponować go w grę drużyny. Była to pewnego rodzaju różnorodność (choć motywowana aspektami marketingowymi i ekonomicznymi), ale nie była to z pewnością inkluzywność. Zgoła inne podejście można zaobserwować w koszykarskiej lidze NBA. Gdy kilka lat temu grał w niej jedyny Polak, Marcin Gortat, co roku kluby, w których występował, organizowały tzw. „polskie noce”. Ściągano na mecze polskie cheerleaderki, pojawiali się goście specjalni z naszego kraju, przed i w trakcie spotkań promowano przed amerykańską publicznością polską kulturę i polską kuchnię. W głównej mierze była to inicjatywa samego Marcina Gortata, ale niezależnie od tego, w jakim klubie akurat grał nasz center, zawsze spotykał się z dużym poparciem organizacji. Organizacji nie tylko różnorodnej ze względu na skład i dobór zawodników, ale organizacji inkluzywnej – słuchającej i dającej głos pracownikowi. 

Zależność pomiędzy różnorodnością a inkluzywnością chyba najbardziej obrazowo ilustrują słowa Verny Myers: „różnorodność to zaproszenie na imprezę, a inkluzywność to zaproszenie do tańca”. Inkluzywność jest działaniem, nie obecnością. To gotowość do dostosowania stylu pracy, spotkań, a nawet języka komunikacji do potrzeb osób, które myślą i funkcjonują inaczej. I właśnie dlatego coraz więcej firm nie zatrzymuje się na poziomie „D” – czyli diversity – ale rozwija swoje podejście do pełnego modelu DEI: Diversity, Equity, Inclusion. W tym układzie każda litera ma znaczenie. Diversity to różnorodność – kto jest w zespole. Equity to równość szans – czy wszyscy mają dostęp do tych samych możliwości, uwzględniając ich punkt wyjścia. A Inclusion to właśnie tworzenie takich warunków, w których każdy może z tych możliwości realnie skorzystać. Coraz częściej do tego zestawu dodaje się jeszcze literę B – Belonging, czyli poczucie przynależności. Bo nie chodzi tylko o obecność przy stole, ale o to, czy ktoś czuje się przy nim mile widziany. DEIB staje się dziś czymś więcej niż trendem – to praktyczna odpowiedź na pytanie, jak budować organizacje, które są efektywne, otwarte i odporne na kryzysy.

Jak być inkluzywną firmą i co nam to daje?

Im większa firma, tym teoretycznie większa różnorodność wśród jej pracowników. A to oznacza nie tylko więcej perspektyw i potencjału, ale też większą odpowiedzialność – bo różnorodność bez inkluzywności bardzo łatwo przeradza się we frustrację i poczucie wykluczenia. Zespół złożony z osób o różnych stylach komunikacji, potrzebach, doświadczeniach czy tożsamościach wymaga znacznie bardziej przemyślanego podejścia do codziennej współpracy. Nie wystarczy już jeden styl zarządzania czy jedno narzędzie feedbackowe. Z drugiej strony – ta różnorodność daje firmie dostęp do szerokiego wachlarza metod i formatów, które można wdrożyć, by realnie usłyszeć głos każdego. Oczywiście wszystko zaczyna się od podstawowej, ludzkiej praktyki: pytaj i słuchaj. Ale prawdziwa inkluzywność istnieje wtedy, gdy odpowiedzi nie tylko się zapisuje, ale realnie przekłada na działanie.

Dlatego organizacje, które traktują inkluzywność nie jako deklarację, lecz jako codzienną praktykę, sięgają po konkretne rozwiązania. Istnieje wiele sprawdzonych metod, które – odpowiednio dopasowane do potrzeb zespołu – pomagają nie tylko usłyszeć głos każdego pracownika, ale także realnie włączyć go w życie firmy.

• Anonimowe ankiety oraz regularne badania satysfakcji i zaangażowania: Umożliwiają pracownikom wyrażenie swoich opinii, potrzeb i problemów bez obawy przed oceną. Dają organizacji dane, na podstawie których można identyfikować obszary wykluczenia i wprowadzać realne zmiany.
• Rozwój grup pracowniczych: To oddolne inicjatywy tworzone wokół wspólnych cech, doświadczeń lub zainteresowań – np. kobiet, osób LGBTQ+, rodziców, mniejszości etnicznych. Wzmacniają poczucie przynależności i dają platformę do wyrażania potrzeb konkretnych grup.
• Programy mentoringowe i cross-mentoringowe: Mentoring między różnymi działami, pokoleniami czy poziomami w strukturze wspiera nie tylko rozwój zawodowy, ale też pomaga w budowaniu zrozumienia i wzajemnego szacunku. Cross-mentoring daje przestrzeń do dialogu osób z różnych środowisk i mających różne doświadczenia.
• Audyt komunikacji i języka w organizacji: Pozwala zidentyfikować wykluczające lub nieświadome sformułowania w dokumentach, e-mailach, materiałach szkoleniowych i marketingowych. To ważny krok w stronę języka neutralnego, zrozumiałego i otwartego dla wszystkich.
• Szkolenia i warsztaty z zakresu różnorodności i inkluzywności: Podnoszą świadomość, uczą rozpoznawania uprzedzeń i mikroagresji oraz pokazują konkretne narzędzia do budowania kultury włączającej. Ważne, aby były cykliczne, praktyczne i dostosowane do specyfiki zespołu.
• Transparentne procesy rekrutacyjne i jasna polityka dotycząca awansów: Jasne kryteria oceny, różnorodne zespoły rekrutacyjne i dbałość o neutralność językową ogłoszeń pomagają unikać nieświadomych uprzedzeń. To także sygnał, że każda osoba – niezależnie od pochodzenia czy tożsamości – ma równe szanse na rozwój w organizacji.

Kluczem jest systematyczność – inkluzywność nie powstaje z jednorazowej inicjatywy, ale jest wynikiem konsekwentnego i kompleksowego działania. Dobrze dobrane praktyki nie tylko wzmacniają zaangażowanie, ale też zmniejszają ryzyko rotacji i wypalenia. Zresztą nie są to jedyne korzyści, jakie organizacja może czerpać z odpowiednio zaimplementowanej polityki włączania każdego pracownika w życie firmy.

• Według raportu Deloitte „The Equity Imperative”, firmy rozwijające praktyki DEIB mają o 25% niższy wskaźnik rotacji, o 30% wyższy poziom zaangażowania oraz istotnie wyższy poziom lojalności pracowników.
• Raport McKinsey & Company wykazał, że firmy z najwyższym poziomem różnorodności zespołów zarządzających mają o 36% większą szansę na osiąganie ponadprzeciętnych wyników finansowych.
• Badania Gartnera zwracają uwagę na to, że organizacje o wysokim poziomie różnorodności i inkluzywności odnotowały 26-procentowy wzrost współpracy zespołowej i 18-procentowy wzrost zaangażowania. Dodatkowo, pracownicy w takich organizacjach są o 19% bardziej skłonni do pozostania w firmie na dłużej.
• Jak pokazuje raport Deloitte „The Diversity and Inclusion Revolution”, zespoły inkluzywne są aż sześć razy bardziej skłonne do innowacji oraz trzy razy bardziej otwarte na nowe pomysły. To właśnie otwartość na różne perspektywy i gotowość do uczenia się od siebie wzmacnia kreatywność oraz umożliwia szybsze reagowanie na wyzwania rynkowe. W czasach dynamicznych zmian i niepewności, zdolność do tworzenia środowisk opartych na zaufaniu i różnorodności staje się fundamentem przetrwania.
• Według danych Instytutu Gallupa, poczucie przynależności zwiększa wśród pracowników produktywność o 27%, a lojalność aż o 45%.

To już nie trend, a konieczność

Inkluzywność to już nie tylko modny trend czy dodatkowa i ładnie „opakowana” wartość wpisana w strategię employer brandingu. To realna konieczność, jeśli organizacja chce być konkurencyjna, rozwojowa i gotowa na wyzwania współczesnego rynku. W dynamicznym, nieprzewidywalnym świecie, w którym zespoły są coraz bardziej zróżnicowane kulturowo, wiekowo i pod kątem kompetencji, firmy muszą umieć nie tylko przyciągać talenty, ale także tworzyć przestrzeń, w której będą one mogły się rozwijać. Poza tym rośnie również znaczenie społecznego wymiaru tych działań – zwłaszcza w oczach młodszych pracowników. Pokolenia Z i Alfa (które dopiero pojawi się na rynku pracy) oczekują od pracodawcy czegoś więcej niż atrakcyjnego wynagrodzenia – chcą sensu, autentyczności i wartości, z którymi mogą się utożsamiać. Dla wielu z nich inkluzywność nie jest „mile widziana” – jest absolutnie oczywista. Nie będą lojalni wobec firmy, która toleruje wykluczenie, ignoruje głosy mniejszości czy marginalizuje tematy społeczne. Właśnie dlatego dziś inkluzywność wydaje się już nie tylko opcją, lecz warunkiem przetrwania i rozwoju.

Nawet firmy, które mają świadomość potrzeby angażowania i włączania każdego pracownika do kultury organizacji, nie zawsze wiedzą, jak tego dokonać. Według raportu Grant Thornton „Biznes w Polsce otwarty na różnorodność”, aż 97% przedstawicieli średnich i dużych przedsiębiorstw uważa, że ich organizacja jest lub raczej jest miejscem przyjaznym dla wszystkich pracowników, niezależnie od płci, wieku, miejsca pochodzenia czy orientacji seksualnej. Jak podaje Puls HR, powołując się na badanie LeasingTeam Group, 81% przedsiębiorstw ma politykę antydyskryminacyjną i antymobbingową, a ponad dwie trzecie prowadzi politykę równego wynagradzania niezależnie od płci czy pochodzenia (73%), dba o dobrostan pracowników, wprowadzając elastyczne warunki pracy czy przerwy rodzicielskie (71%) i prowadzi działania edukacyjne z obszaru DEI (69%). Jednak już z kolei badanie „Diversity IN Check 2023” pokazuje, że tylko 31% polskich firm ma strategię DEI, a jedynie 16% mierzy skuteczność działań inkluzyjnych. Tymczasem aż 52% pracowników twierdzi, że nigdy nie uczestniczyło w żadnym szkoleniu dotyczącym różnorodności. 

Inkluzywność coraz wyraźniej zaznacza swoją obecność w strategiach firm, ale wciąż częściej funkcjonuje jako hasło niż konsekwentna praktyka. Organizacje chętnie mówią o otwartości i równości, jednak nie zawsze potrafią przełożyć te wartości na realne, mierzalne działania. Gdyby na przykładzie praktyk i doświadczeń polskich firm stworzyć mural z napisem DEIB, dwie pierwsze litery byłyby mocno widoczne, starannie pomalowane i przyciągające wzrok. Litera I wyglądałaby jedynie jak roboczy szkic, natomiast B dostrzegalne byłoby tylko z bliskiej odległości, bo z dalszej perspektywy wtapiałoby się w stary tynk. Dlaczego cały napis nie jest widoczny? Czasami brakuje farby (narzędzi, programów, szkoleń), a niekiedy niedokładność wynika z niewystarczających jeszcze umiejętności (braku chęci, wiedzy, świadomości liderów i całych organizacji).

Dopasowanie z różnic, nie z podobieństw

Inkluzywność nie pojawia się w organizacji sama z siebie – ktoś musi ją zainicjować, utrzymać i pielęgnować. W tej roli najczęściej obsadza się liderów. I słusznie, bo to właśnie ich zachowania, język, sposób zarządzania i reakcje (albo ich brak) mają największy wpływ na to, jak czują się członkowie zespołu. Jeśli menedżer na spotkaniach przerywa, nie dostrzega mniej widocznych osób, nie pyta o zdanie tych, którzy są zazwyczaj cicho – wysyła wyraźny sygnał, komu w tej firmie wolno grać pierwsze skrzypce. Z drugiej strony lider, który zadaje pytania, daje przestrzeń na różne style pracy, reaguje na mikroagresje, przyznaje się do błędów i chce się uczyć – pokazuje, że inkluzywność to praktyka, a nie ładne hasło na slajdzie. Dziś od liderów oczekuje się więcej niż sprawności operacyjnej – oczekuje się kompetencji miękkich, empatii i odwagi do zmiany. 

Ale inkluzywność nie jest zadaniem tylko jednej osoby. To proces, który wymaga zaangażowania wszystkich – od zarządu, przez HR, po członka zespołu. Każdy pracownik ma wpływ – choćby przez to, czy słucha, czy przerywa, czy dzieli się swoim doświadczeniem, czy zamyka się tylko na tych, którzy myślą i działają podobnie. W inkluzywnej organizacji nie chodzi o idealną zgodność – chodzi o gotowość do współistnienia. I o odpowiedzialność – nie tylko lidera, ale też każdego z nas. Bo milczenie wobec wykluczenia to też postawa. Przymknięcie oka to też wybór. 

Inkluzywna organizacja jest jak mozaika – różnorodna, a zarazem kompletna nie dlatego, że wszystkie jej elementy są takie same, ale właśnie dlatego, że każdy z nich jest inny. W mozaice żaden fragment nie dominuje, a każdy ma swoje miejsce i znaczenie. Dopiero ich współistnienie tworzy całość, która ma sens, głębię i wyjątkowy charakter. Tak samo jest w firmie – prawdziwa inkluzywność polega na tym, że nie próbuje się ludzi ujednolicać, ale docenia się ich różnorodność i tworzy przestrzeń, w której mogą współgrać. Gdy jeden kolor zostaje pominięty, całość traci wyraz, a kiedy któryś z elementów jest tylko przyklejony „na pokaz” – zaburza proporcje. W inkluzyjnej organizacji każdy głos się liczy, każdy styl pracy ma swoje miejsce, a każda tożsamość swoją wartość. I dopiero wtedy – jak w dobrze ułożonej mozaice – powstaje obraz, który można nazwać kompletnym. Taki, który nie tylko dobrze wygląda, ale posiada również wartość, znaczenie i stanowi inspirację dla innych.