Mobbing – kiedy granice zostają przekroczone

Karolina od kilku miesięcy pracuje w agencji reklamowej jako graficzka. Po ukończeniu studiów i dodatkowych kursów to pierwsze poważne stanowisko w jej raczkującej dopiero karierze zawodowej. Jest najmłodsza w niezbyt licznym, ale zgranym zespole, który stara się ją wspierać na każdym kroku. Karolinie zdarza się jeszcze czasami nie dotrzymywać terminów, a jej projekty nie zawsze spełniają wymagania klientów. Koleżanki i koledzy z pracy dostrzegają jednak zapał graficzki i doceniają jej systematyczne postępy. Zgoła odmienne zdanie ma jej przełożony, który od pewnego czasu regularnie krytykuje zaangażowanie kobiety, otwarcie podważa jej kompetencje i umiejętności, a ostatnio na zebraniu zrugał ją przy wszystkich, nazywając Karolinę „beztalenciem” i „beznadziejnym przypadkiem”. Na krzyki i wyzwiska przełożonego – w obawie przed konsekwencjami – nie zareagowali pozostali pracownicy agencji. Karolina odczuwa coraz większy stres i niepokój, co przekłada się na liczne problemy zdrowotne. Poważnie myśli o zwolnieniu lekarskim, a nawet o zmianie pracodawcy. 

Marek jest doświadczonym bankowcem po czterdziestce, który stażem pracy przewyższa nie tylko większość swoich współpracowników, ale też niektórych menedżerów wyższego szczebla. Pomimo tego, że od wielu lat regularnie realizuje plany i skrupulatnie wypełnia powierzone mu zadania, na pytanie o awans za każdym razem słyszy od przełożonego, że „nie jest jeszcze gotowy”. Marek, choć notuje dobre wyniki i cieszy się zaufaniem klientów, jest systematycznie pomijany przy przyznawaniu nagród i premii. Dostaje coraz mniej ambitne zadania poniżej jego kompetencji, a podczas zebrań zespołu jego głos jest notorycznie lekceważony lub wręcz pomijany. Mężczyźnie coraz trudniej jest skoncentrować się na pracy i motywować się do niej. Ostatnio często korzysta ze zwolnień lekarskich i urlopów, bo czuje się w firmie niedoceniany i niepotrzebny. Po wielu latach zaangażowania i sumiennego wykonywania obowiązków przestaje już mu zależeć. 

Anna w niewielkim, działającym na lokalnym rynku biurze architektonicznym zajmuje się księgowością. W firmie jest od początku jej istnienia, a więc od przeszło 20 lat. Cieszy się niesłabnącym zaufaniem szefowej, która docenia dokładność, profesjonalizm i lojalność kobiety. W ostatnim czasie w biurze zaszły spore zmiany pokoleniowe. Pojawiło się wiele dużo młodszych od Anny osób, z którymi skromna i wyciszona na co dzień księgowa nie potrafi znaleźć wspólnego języka. Koleżanki i koledzy nie dają jej zresztą zbyt dużej szansy na przełamanie lodów – nie dołączają jej do grupowych konwersacji, nie zapraszają na wyjścia integracyjne i wspólne lunche, obgadują za plecami i podśmiewują się z jej wieku, nierzadko nawet w jej obecności. Anna nie chce pogorszyć sytuacji ani wytykać błędów rekrutacyjnych swojej przełożonej, dlatego konsekwentnie milczy. Praca, która przez tyle lat sprawiała jej przyjemność i dawała satysfakcję, stała się przykrym obowiązkiem oraz powodem społecznej alienacji i wykluczenia.

Filip jeszcze do niedawna dzielił biurko ze swoimi kolegami i koleżankami z działu sprzedaży w jednej z międzynarodowych korporacji. Z jego obowiązkowości i precyzyjności współpracownicy często robili sobie żarty, ale lubili Filipa i bardzo cenili sobie jego wiedzę, otwartość, towarzyskość i chęć pomagania każdemu. Wszystko zmieniło się w momencie, gdy mężczyzna dostał awans i zastąpił niezwykle popularnego team lidera. Na dodatek Filip, w przeciwieństwie do wyluzowanego i pobłażliwego poprzednika, wprowadził nieco inne zasady pracy, aby podreperować coraz gorszą efektywność zespołu. W konsekwencji jego podwładni zaczęli nie tylko ignorować polecenia, ale też celowo wykonywali zadania z opóźnieniem, otwarcie podważali jego decyzje w obecności członków zarządu, a nawet rozpowszechniali nieprawdziwe plotki o tym, jak Filip miał rzekomo nakłaniać cały zespół do słabszej pracy, aby „wygryźć” poprzedniego menedżera. Po kilku tygodniach na stanowisku nowy lider nie dość, że nie poprawił wyników zespołu, to na dodatek mocno się z nim poróżnił i osłabił swoją pozycję w oczach własnych przełożonych.

Mobbing to wciąż duże zagrożenie

Wszystkie powyższe przykłady są fikcyjne, ale przecież z bliźniaczo podobnymi sytuacjami wiele osób spotykało i nadal spotyka się na co dzień w miejscu pracy. Pomimo coraz większej świadomości, prowadzenia kampanii informacyjnych, wdrażania przez współczesne firmy programów ochronnych i antyprzemocowych, mobbing pozostaje zjawiskiem poważnie zagrażającym nie tylko pracownikom, ale i całym organizacjom. Według badań UCE Research i platformy ePsycholodzy.pl, w drugiej połowie 2023 roku aż 41,4% pracowników w Polsce doświadczyło w sferze zawodowej zachowań o znamionach mobbingu, który nie polega jedynie – wbrew ogólnemu wyobrażeniu – na agresji słownej (przykład Karoliny). Poza nękaniem, zastraszaniem, wyśmiewaniem czy napastowaniem mobbing, co pokazują przykłady Marka i Anny, może przybierać również mniej lub bardziej subtelne formy: deprecjonowania umiejętności i kwalifikacji, długotrwałego pomijania i lekceważenia, świadomego i intencjonalnego wykluczenia bądź izolowania. We wspomnianym badaniu UCE Research jako najczęstsze zachowanie o charakterze mobbingowym ankietowani wskazywali otrzymywanie bezsensownych zadań (10%), a następnie: bycie obiektem obmawiania i plotek (9,8%), dostawanie sprzecznych poleceń (9,6%) oraz wypowiadanie komentarzy świadczących o zazdrości lub zawiści (9%). Dopiero na piątym miejscu uplasowały się krzyki, przekleństwa i wyzwiska (8,4%), co jeszcze dwa lata wcześniej było dominującą odpowiedzią.

Dziś mobbing przyjmuje różne oblicza i nie dotyczy tylko relacji na linii przełożony – pracownik. Do naruszeń powszechnie przyjętych norm zachowań może zachodzić także w obrębie jednego zespołu (przypadek Anny), a nawet wobec lidera ze strony pracowników (przypadek Filipa). Niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z mobbingiem pionowym, horyzontalnym czy odwróconym, jego istotą jest przekraczanie dopuszczalnych granic. Gdzie, w jaki sposób i przez kogo są one wyznaczane? Co sprawia, że w pracy przestajemy czuć się bezpiecznie i komfortowo? Kto jest najbardziej narażony na mobbing i jak temu zjawisku przeciwdziałać? I w końcu w jaki sposób stawiać wspomniane granice, by inni je respektowali? To pytania, które pomimo wielu pozytywnych zmian na rynku pracy, wciąż trzeba sobie zadawać, choć znalezienie na nie odpowiedzi nie zawsze jest łatwe. Podobnie jak rozpoznanie mobbingu i odpowiednie reagowanie na nadużycia w miejscu pracy.

Czym był mobbing kiedyś, a czym jest dziś?

Mobbing nie jest oczywiście nowym zjawiskiem, ale oficjalnego rozpoznania i nazwania doczekał się dopiero w drugiej połowie XX wieku. Co ciekawe, pierwszy raz tego pojęcia nie użyto wcale w kontekście środowiska pracy. Mobbingiem w 1950 roku austriacki zoolog i ornitolog Konrad Lorenz określił… zbiorowe ataki gęsi kanadyjskich na lisa. Ptaki za każdym razem, gdy widziały drapieżnika, gromadnie go „nękały”, przyjmując w ten sposób nietypową strategię obronną. Coś, co w świecie zwierząt nie przywoływało negatywnych konotacji (pomijając perspektywę lisa), w świecie ludzi jednoznacznie już utożsamiano z niepożądanymi działaniami. W latach 70. Peter Paul Heinemann, lekarz ze Szwecji, wydał książkę o relacjach dzieci w szkołach. Mobbingiem nazwał sytuację, w której starsi uczniowie gnębili młodszych. Dekadę później, również w Szwecji, mobbing po raz pierwszy powiązano już z pracą. Psycholog Heinz Leymann nazwał w ten sposób wrogi i nieetyczny sposób komunikacji kierowany przez jedną lub kilka osób pod adresem jednostki, która może w wyniku takich zachowań odczuwać cierpienie psychiczne i psychosomatyczne. W ujęciu Leymanna dużą rolę odgrywała częstotliwość takich zdarzeń – niemiecki badacz pracujący w Szwecji przyjął, że mobbing pojawia się wówczas, gdy takie wrogie działania wobec osoby zachodzą co najmniej od pół roku i nie rzadziej niż raz w tygodniu.

Na przestrzeni kolejnych 40 lat definicję Leymanna wielokrotnie modyfikowano i rozszerzano. Dziś wydaje się ona bardzo ogólnikowa i mało precyzyjna, ale wciąż zastosowanie w badaniach nad mobbingiem ma 45 kryteriów Leymanna – cech charakterystycznych dla mobbingu, które psycholog podzielił na 5 głównych kategorii:

• działania zaburzające możliwość komunikowania się (m.in. ograniczenie możliwości wypowiadania się, ciągłe przerywanie, reagowanie na uwagi krzykiem, krytykowanie wykonywanej pracy i życia prywatnego pracownika, napastowanie przez telefon, groźby ustne lub pisemne, upokarzające gesty i spojrzenia),
• działania zaburzające stosunki społeczne (w tym np. unikanie rozmów, traktowanie jak powietrze, zabronienie kolegom lub koleżankom rozmów z ofiarą, przesadzanie pracowników z dala od miejsca, w którym pracuje ofiara),
• działania mające na celu zaburzenie społecznego odbioru osoby (m.in. rozsiewanie plotek, sugerowanie choroby psychicznej, wyśmiewanie narodowości, zaloty lub słowne propozycje seksualne, prześmiewanie życia prywatnego, fałszywe ocenianie zaangażowania w pracę, kwestionowanie podejmowanych decyzji),
• działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej (takie jak: odbieranie prac zadanych wcześniej do wykonania, przydzielanie zadań poniżej możliwości i kwalifikacji, polecenie wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań, zlecanie wykonywania bezsensownych prac),
• działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary (np. grożenie przemocą fizyczną, zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia, znęcanie się fizyczne, wyrządzenie szkód psychicznych, działania o podłożu seksualnym).

Wypracowane przez Leymanna kryteria właściwie się nie zdezaktualizowały i posłużyły do stworzenia licznych definicji mobbingu. Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA) określa to zjawisko jako „powtarzające się, nieakceptowalne zachowania skierowane przeciwko pracownikowi lub grupie pracowników, które mogą stanowić zagrożenie dla ich zdrowia i bezpieczeństwa”. W polskim prawodawstwie natomiast obowiązująca jest definicja zawarta w art. 94 par. 2 Kodeksu pracy mówiąca, że „mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub eliminowanie z zespołu współpracowników”. Obecnie Ministerstwo Pracy, Rodziny i Polityki Społecznej pracuje nad modyfikacją definicji mobbingu, która precyzować ma uporczywość takich działań i wskazywać na konkretne zachowania: upokarzanie lub uwłaczanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej pracownika, utrudnianie jego funkcjonowania w środowisku pracy czy izolowanie pracownika i jego wyeliminowanie z zespołu. Proponowane zmiany polegają też na wprowadzeniu zapisów o nie tylko fizycznych i werbalnych elementach takich niepożądanych zachowań, ale również pozawerbalnych.

Kto najczęściej bywa ofiarą, a kto sprawcą?

W 2024 roku CBOS opublikował raport „O mobbingu – doświadczenia Polaków”, w którym zestawiono najnowsze dane dotyczące skali zjawiska z tymi zebranymi od pracowników w 2014 roku. W ciągu 10 lat przybyło osób, które dobrze czują się w miejscu swojej pracy (z 74% w 2014 do 85% w 2024), a jednocześnie spadł odsetek pracowników, którzy czują się średnio (z 21% do 13%) lub źle (spadek z 3% do 1%). Pozytywne zmiany widać także w statystykach dotyczących stricte zachowań o charakterze mobbingu. Jeszcze 10 lat temu na szykany ze strony przełożonych narzekało 17% ankietowanych przez CBOS. W 2024 roku ten odsetek wynosił już 13%. Na tym samym poziomie – 8% - utrzymała się natomiast liczba ankietowanych, którzy w ostatnim czasie doświadczali nękania i zastraszania ze strony swoich kolegów lub koleżanek z pracy. 

Z badań przeprowadzonych w Polsce przez CBOS wynika, że mobbingu doświadczały częściej kobiety niż mężczyźni (16% do 11%), a także młodsi pracownicy (w przedziale wiekowym 18-35 lat), mieszkańcy największych miast, absolwenci wyższych uczelni czy osoby, które zadowolenie z warunków materialnych swoich gospodarstw domowych określały jako średnie lub złe. Tyle statystyki. Naukowe teorie poparte badaniami i analizami pokazują natomiast, że mobbing może dotknąć każdego, choć istnieją grupy szczególnie narażone na takie niepożądane zachowania: 

• osoby ambitne i kompetentne – ofiarami mobbingu często stają się pracownicy, którzy wyróżniają się zaangażowaniem, pracowitością i perfekcjonizmem – ich sukcesy mogą budzić zazdrość i poczucie zagrożenia u współpracowników lub przełożonych,
• młodzi i niedoświadczeni pracownicy – badania pokazują, że osoby poniżej 30. roku życia, szczególnie praktykanci i stażyści, są najbardziej narażeni na mobbing – brak doświadczenia i niższa pozycja w hierarchii organizacyjnej sprawiają, że są oni łatwym celem dla mobberów,
• osoby wyróżniające się – pracownicy różniący się od reszty zespołu pod względem pochodzenia, przekonań czy wyglądu – ich odmienność może stanowić pretekst do wykluczania lub nękania,
• kobiety – może to wynikać z tradycyjnych ról społecznych, które sprawiają, że kobiety postrzegane są jako mniej asertywne,
• pracownicy w trudnej sytuacji osobistej – osoby przeżywające problemy osobiste (np. rozwód czy choroba w rodzinie) mogą być postrzegane jako słabsze i mniej zdolne do obrony.

Podobnie jak każdy może paść ofiarą mobbingu, tak każdy może być również jego sprawcą – i to niezależnie od wieku, płci czy zajmowanego stanowiska (aczkolwiek szacuje się, że za 60-70% przypadków mobbingu odpowiada bezpośredni przełożony). Naukowcy, tworząc „profil psychologiczny” mobbera, zwracają jednak uwagę na pewne cechy, które znacząco zwiększają skłonności do nękania w miejscu pracy:

• wysoka skłonność do rywalizacji – takie osoby nieustannie porównują się z innymi i za wszelką cenę dążą do udowodnienia swojej wyższości, zrobią wszystko, by być lepszymi,
• niski poziom refleksyjności – mobberzy nie zastanawiają się nad konsekwencjami swojego zachowania, mają wyznaczony cel i zrobią wszystko, by go osiągnąć,
• dążenie do władzy i kontroli – dotyczy osób, które nieustannie chcą wspinać się po szczeblach kariery i dążą do dominacji nad drugim człowiekiem w myśl zasady „po trupach do celu”,
• silna potrzeba stymulacji – mobberzy, często znudzeni monotonnym środowiskiem pracy, znajdują satysfakcję w zadawaniu bólu innym osobom,
• skłonności psychopatyczne – dotyczą one niewielkiego odsetku społeczności, ale znajdują ujście w mobbingu, który polega w tym przypadku na nękaniu, zastraszaniu i dręczeniu tylko dla czystej przyjemności.

Przyczyny są różne, skutki poważne – i dla ofiar, i dla firm

Oczywiście przypisywanie przyczyn mobbingu tylko cechom indywidualnym przełożonych lub współpracowników byłoby zbyt dużym uproszczeniem. W obrębie całych organizacji i poszczególnych zespołów pojawia się na tyle dużo relacji, procesów, emocji oraz czynników zewnętrznych, że nawet drobny impuls może zainicjować niepożądane praktyki. Do mobbingu może doprowadzić autokratyczny styl zarządzania, w którym brakuje zainteresowania budowaniem relacji. Mobbingowi może sprzyjać nadmierny stres wśród pracowników, którzy szukając „kozła ofiarnego”, chcą w ten sposób wyładować frustrację i napięcia. Zachowania mobbingowe mogą także wynikać ze słabej kultury organizacyjnej, w której brakuje odpowiednich procedur zapobiegających przemocy i nietolerancji oraz zwalczających wszelkie formy nadużyć. 

Mobbing ma poważne, długotrwałe i odczuwalne konsekwencje nie tylko dla ofiar nękania, ale również dla organizacji, w których dochodzi do łamania prawa pracowniczego. Na poziomie jednostki to przede wszystkim:

• skutki zdrowotne: fizyczne (bezsenność, brak apetytu, bóle głowy, problemy kardiologiczne, nadciśnienie tętnicze) i psychiczne (ryzyko depresji, nerwicy, stanów lękowych czy zespołu stresu pourazowego – PTSD),
• obniżenie funkcji poznawczych (problemy z koncentracją, pamięcią i podejmowaniem decyzji),
• spadek motywacji i zaangażowania,
• izolacja społeczna (poczucie alienacji i osamotnienia),
• problemy w życiu osobistym (napięcia w relacjach towarzyskich i rodzinnych).

Z perspektywy organizacji można natomiast wyróżnić następujące skutki mobbingu: 

• wzrost absencji chorobowych (częste zwolnienia lekarskie obniżają produktywność zespołu),
• wysoka rotacja pracowników (odejście pracowników generuje koszty związane z rekrutacją i szkoleniem nowych osób),
• spadek efektywności i jakości pracy,
• pogorszenie atmosfery w zespole (obecność mobbingu prowadzi do napięć i konfliktów, co wpływa na współpracę i komunikację),
• utrata reputacji i zaufania (firmy, w których dochodzi do mobbingu, mogą stracić zaufanie klientów i partnerów biznesowych, co wpływa na ich pozycję na rynku),
• koszty finansowe (organizacje mogą ponosić wysokie koszty związane z procesami sądowymi i odszkodowaniami dla ofiar mobbingu).

Mobbing a polskie prawo

Zapisy o mobbingu pojawiły się w polskim prawodawstwie ponad 20 lat temu. Od tego czasu pracownik może dochodzić swoich praw w sądzie, ubiegając się o odszkodowanie (jeśli doznał mobbingu lub wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę) oraz zadośćuczynienie za doznaną krzywdę, jeśli mobbing wywołał u niego problemy natury zdrowotnej. Rocznie polskie sądy podobnych spraw rozpatrują około 700. Do Państwowej Inspekcji Pracy każdego roku trafia natomiast ponad 1200 skarg od pracowników na zachowania mające znamiona mobbingu. Nie wszystkie są pozytywnie rozpatrywane, bo nie zawsze mobbing można udokumentować (np. w postaci zachowanej korespondencji, zeznań świadków czy nagrań) i nie w każdym przypadku udaje się go odróżnić np. od molestowania (Kodeks pracy wskazuje, że mobbing ma charakter długotrwały i powtarzający się, natomiast molestowanie może być już jednorazowym działaniem).

Nie wszystkie nadużycia od razu są zgłaszane do sądów lub PIP. Instytucje zajmują się najczęściej sytuacjami, gdy mobberem jest sam pracodawca, ale jeśli do mobbingu dochodzi na poziomie międzypracowniczym, zazwyczaj „pierwszą instancją”, do której powinna odwołać się ofiara, jest sama firma. Organizacja powinna w tym momencie uruchomić specjalne procedury i dążyć do wyjaśnienia sytuacji. Dodatkowe obowiązki na firmy w tym zakresie (np. obowiązki organizowania szkoleń antymobbingowych i wprowadzania mediacji, gdy już do mobbingu dojdzie) ma nałożyć wspomniana nowelizacja przepisów Kodeksu pracy. Jeśli nowe zapisy wejdą w życie, zwiększy się także dolny próg zadośćuczynienia, którego obecna wysokość wynosi wartość jednomiesięcznego wynagrodzenia (resort pracy chce zwiększyć ten próg do wartości wynagrodzenia za ostatnie 6 miesięcy pracy). 

Stawiając granice, zamykasz szlaban dla mobbingu

Zapobieganie mobbingowi wymaga zaangażowania zarówno pracodawców, działów HR, jak i samych pracowników. Każda z tych grup ma do odegrania ważną rolę w budowaniu zdrowego i bezpiecznego środowiska pracy.

Co może zrobić firma?

• Stworzyć skuteczną politykę antymobbingową – opracować jasne regulacje antymobbingowe, wprowadzić kodeks etyki i wartości pracy w firmie, regularnie monitorować atmosferę w miejscu pracy poprzez ankiety i wywiady.
• Przeprowadzać szkolenia i kampanie uświadamiające – organizować szkolenia dla pracowników i menedżerów z zakresu mobbingu, tworzyć kampanie informacyjne oraz promować kulturę szacunku i tolerancji.
• Wprowadzić mechanizmy zgłaszania przypadków mobbingu – uruchomić anonimową skrzynkę zgłoszeń i wdrożyć procedury szybkiego reagowania.
• Kontrolować styl zarządzania – monitorować styl przywództwa i zachęcać menedżerów do prowadzenia regularnych rozmów z pracownikami.
• Wprowadzić konsekwencje dla sprawców mobbingu (kary dyscyplinarne, rozwiązanie umowy o pracę).

Co może zrobić HR?

• Stworzyć przestrzeń do dialogu – zapewnić, że pracownicy mogą bez obaw zgłaszać przypadki mobbingu, prowadzić regularne spotkania indywidualne z pracownikami i monitorować ich nastroje oraz diagnozować potencjalne problemy.
• Mediować i rozwiązywać konflikty – wprowadzać programy mediacyjne, współpracować z psychologami, korzystać z możliwości takich programów jak EAP.
• Weryfikować kandydatów na stanowiska menedżerskie – opiniować ich kompetencje interpersonalne i umiejętności zarządzania zespołem.
• Regularnie badać klimat organizacyjny i wzmacniać kulturę organizacyjną – przeprowadzać ankiety dotyczące zadowolenia pracowników i oceny atmosfery w pracy, analizować wskaźniki rotacji i absencji mogące wskazywać na problemy z mobbingiem.

Co może zrobić pracownik? 

• Kształtować w sobie asertywność i samoświadomość – uczyć się asertywnej komunikacji, by jasno wyrażać swoje granice, rozwijać umiejętności radzenia sobie ze stresem i budować odporność psychiczną.
• Znać swoje prawa – zaznajomić się z przepisami dotyczącymi mobbingu i ochrony prawnej, umieć korzystać ze wsparcia prawnika lub inspekcji pracy.
• Wspierać innych pracowników – aktywnie reagować na nadużycia i zgłaszać nieprawidłowości, budować zdrowe relacje w zespole.
• Wzmacniać swoją samoocenę, poczucie wartości i pewność siebie – zadbać o swoje zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie nie tylko w miejscu pracy, ale również w życiu prywatnym.

Zapewne największym wyzwaniem dla wielu z nas jest praca nad własną asertywnością i stawianiem granic. Tymczasem granice w miejscu pracy to nie tylko kwestia komfortu, ale narzędzie ochrony przed mobbingiem. Wyznaczanie ich oznacza jasne komunikowanie, na co się zgadzamy, a na co nie – zarówno wobec przełożonych, jak i współpracowników. To umiejętność odmawiania, reagowania na nieodpowiednie zachowania i egzekwowania wzajemnego szacunku. Nie jest to łatwe, zwłaszcza w środowisku, które sprzyja nadużyciom, ale brak granic daje przyzwolenie na eskalację problemu.

„Granice, które stawiamy innym, są wyrazem szacunku do samych siebie” – Henry Cloud