Stagility – między stabilnością a zwinnością na rynku pracy

Obserwując w ostatnich latach rynek pracy – zarówno na poziomie strategicznym firm, jak i na płaszczyźnie zasobów ludzkich (relacje na linii lider-zespół) - nie sposób nie zauważyć rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami obu stron. Niespotykane dotąd tempo zmian technologicznych wymaga od biznesu nadążania za rynkiem, technologiami i trendami. Jednocześnie widzimy zdecydowany nacisk na nowe systemy zarządzania innowacjami, informacją i przechowywaniem wiedzy w organizacji. Jednak nic z tego nie wydarza się bez ludzi, a ci z kolei, by pracować w pełni swoich możliwości, potrzebują pewności, poczucia sprawczości i przynależności do miejsca pracy, w którym mogą liczyć na transparentność i niezachwiane standardy. Wymagania rynku i potrzeby pracowników coraz częściej zdają się iść w przeciwnych kierunkach, tworząc napięcia, które organizacje muszą nauczyć się rozbrajać. Tradycyjne modele zarządzania okazują się zbyt sztywne, a z kolei nadmierna elastyczność potrafi zburzyć poczucie bezpieczeństwa. Kluczowe staje się zatem odnalezienie równowagi między tym, co stałe, a tym, co zmienne. I właśnie na tym styku rodzi się koncepcja stagility, łącząca stabilność z potrzebą zwinnego działania.

Definicja i główne założenia stagility

Stagility to nowe pojęcie w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, które łączy dwa pozornie sprzeczne podejścia: potrzebę stabilności oraz konieczność zachowania zwinności. Termin powstał z połączenia angielskich słów stability (stabilność) i agility(zwinność), a jego definicję przedstawiono w najnowszym raporcie firmy Deloitte. Stagility oznacza budowanie stabilnego środowiska pracy przy jednoczesnym zachowaniu zdolności do szybkiego reagowania na zmiany. Aż 85% liderów biznesu uznaje zwinność i elastyczność za kluczowe elementy strategii organizacyjnej. Jednocześnie aż 75% pracowników deklaruje, że najbardziej zależy im na większym poczuciu stabilizacji w pracy. W realiach, w których równoważenie celów biznesowych i oferty wartości dla pracownika (EVP) staje się niezbędne, koncepcja stagility nabiera szczególnego znaczenia. Stagility odpowiada na rosnącą przepaść między oczekiwaniami pracowników a kierunkiem, w którym zmierzają organizacje. Pracownicy coraz wyraźniej domagają się bezpieczeństwa i przewidywalności, podczas gdy firmy muszą pozostać elastyczne, innowacyjne i gotowe na nieustanne zmiany, by sprostać dynamicznemu otoczeniu biznesowemu.

Z raportu Deloitte wyłania się wyraźny obraz rosnących napięć na rynku pracy. Choć aż 85% liderów biznesu wskazuje zwinność jako strategiczny priorytet, 75% pracowników deklaruje potrzebę większej stabilizacji. Jednocześnie aż 90% polskich pracowników przejawia symptomy tzw. quiet quitting, czyli minimalnego zaangażowania przy maksymalnym dystansie emocjonalnym. Kryzys ten pogłębia się przez niedobór talentów – z problemem tym zmaga się 70% firm, a 66% uważa, że nowozatrudnieni nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia swoich ról. Dodatkowo 64% menedżerów rozważa odejście z pracy z powodu przeciążenia i braku odpowiedniego wsparcia. Mimo tak alarmujących sygnałów, jedynie 39% organizacji podejmuje realne działania wdrażające podejście stagility. To pokazuje, jak duża jest przepaść między świadomością wyzwań a gotowością do systemowej zmiany. 

Stagility to odpowiedź na nowe realia rynku

Wprowadzenie stagility jako nowego paradygmatu zarządzania nie jest jedynie odpowiedzią na potrzeby organizacyjne – to również konieczność wynikająca z głębokich przemian społecznych i pokoleniowych. Dzisiejsze zespoły są coraz bardziej zróżnicowane – wiekowo, kulturowo, mentalnie. W jednym biurze spotykają się pokolenie Z, które oczekuje natychmiastowego feedbacku i przestrzeni do wyrażania siebie, oraz generacja X czy boomersi, dla których kluczowa jest stabilność, procedury i jasno zdefiniowane cele. Stagility staje się w tym kontekście swoistym językiem porozumienia, który umożliwia budowanie wspólnoty zawodowej mimo różnic. Coraz więcej pracowników definiuje swoje życie zawodowe w kategoriach zgodności z wartościami – chcą wiedzieć, że ich praca ma sens, że jest częścią większej całości, że organizacja, dla której pracują, nie zmienia priorytetów jak w kalejdoskopie. Jednocześnie oczekują przestrzeni na własny rozwój, możliwości testowania nowych ról czy projektów bez strachu przed porażką. To ogromne wyzwanie dla liderów, ale i szansa: firmy, które potrafią integrować różnorodność oczekiwań, zyskują lojalność i energię ludzi na dłużej.

Stagility wspiera tę integrację – poprzez tworzenie środowisk, które oferują jednocześnie przewidywalność i możliwość zmiany. Stabilność nie oznacza tu stagnacji, a zwinność nie wiąże się z chaosem. To także odpowiedź na wzrost napięć emocjonalnych w miejscu pracy – niepokój związany z nieustanną zmianą, zacierającą się granicą między pracą a życiem prywatnym, cyfrowym przeładowaniem. Organizacje, które wdrażają stagility, lepiej zarządzają tym napięciem – wprowadzają rytuały regeneracji, wspierają odporność psychiczną i umożliwiają bardziej świadome zarządzanie energią. Wreszcie, stagility to również sposób na budowanie inkluzywności – otwartość na indywidualne tempo pracy, styl komunikacji, formy zaangażowania. W modelu stagility nie wszyscy muszą być tacy sami – wystarczy, że działają w tym samym kierunku. To podejście, które nie tylko odpowiada na potrzeby rynku pracy, ale też współbrzmi z głębszymi zmianami kulturowymi: przejściem od sztywnej kontroli do świadomego partnerstwa, od mikro-zarządzania do współtworzenia, od „musisz” do „możesz”. Dlatego firmy, które zrozumieją i zaadaptują stagility, nie tylko zwiększą swoją konkurencyjność, ale staną się bardziej ludzkie – a to dziś najcenniejszy wyróżnik na rynku.

Jak osiągnąć stagility? 

W jaki sposób więc skonstruować plan rekomendacji dla każdej organizacji, która chce podążać w stronę stagility? Jak pisze Deloitte, już 4 na 10 organizacji deklaruje ten kierunek. Organizacje powinny świadomie projektować środowisko pracy, które łączy poczucie bezpieczeństwa z przestrzenią do innowacji i adaptacji. Jak to zrobić? 

• Stałe zatrudnienie z elastycznymi formami pracy: Zamiast opierać się na kontraktach krótkoterminowych, firma oferuje umowy o pracę, zapewniając pracownikom stabilność dochodu i zatrudnienia, ale jednocześnie umożliwia pracę hybrydową, elastyczne godziny pracy czy czterodniowy tydzień pracy w określonych działach.
• Jasna ścieżka rozwoju przy indywidualnym podejściu: Organizacja oferuje przejrzyste ścieżki awansu i rozwoju kompetencji (np. system poziomów, certyfikacji), ale umożliwia indywidualne dopasowanie planów rozwoju, mentoring i szkolenia dostosowane do tempa i stylu uczenia się pracownika.
• Ramowe cele strategiczne z autonomią zespołów: Firma komunikuje jasno określone cele organizacyjne i priorytety (stabilność kierunku), ale daje zespołom dużą swobodę w wyborze sposobów ich realizacji (elastyczność działania), np. poprzez metodyki agile, eksperymenty czy prototypowanie.
• Stałe świadczenia socjalne przy dynamicznych benefitach: Pracownicy mają gwarantowane podstawowe świadczenia (np. opiekę medyczną, ubezpieczenie), ale benefity dodatkowe są modułowe i zmienne – pracownicy mogą np. wybierać co kwartał spośród puli świadczeń (np. budżet na zdrowie psychiczne, edukację, dofinansowanie do podróży).
• Bezpieczne ramy organizacyjne z przestrzenią do innowacji: Organizacja promuje kulturę psychologicznego bezpieczeństwa, dzięki której pracownicy mogą otwarcie dzielić się pomysłami i błędami, jednocześnie działając w strukturze, która zapewnia jasne role, odpowiedzialność i wsparcie decyzyjne.
• Elastyczne podejście do kryzysów z zachowaniem spójności komunikacji: W sytuacjach kryzysowych firma zachowuje spójność wartości i komunikacji wewnętrznej, ale jednocześnie wprowadza szybkie zmiany operacyjne, np. zmiana trybu pracy, wsparcie finansowe lub dostęp do specjalistycznej pomocy.

W obliczu przeciążenia i braku systemowego wsparcia, jakie odczuwa obecnie aż 64% menedżerów, organizacje muszą przestać traktować liderów jako „samowystarczalnych” i zacząć aktywnie inwestować w ich dobrostan oraz rozwój. Osłabione ogniwo przywództwa wpływa bezpośrednio na efektywność zespołów, morale i retencję. Dodatkowo, 36% liderów czuje się nieprzygotowanych do pełnienia swoich funkcji, a 40% doświadcza pogorszenia stanu zdrowia psychicznego po objęciu nowego stanowiska. Co organizacja może zrobić w duchu stagility w kontekście liderów?

• Zbudować przewidywalne, ale elastyczne struktury wsparcia: Zapewnij menedżerom stałe punkty odniesienia (np. dostęp do HR BP, regularne spotkania rozwojowe, jasne KPI), ale pozostaw swobodę w doborze stylu zarządzania, narzędzi i rytmu pracy ich zespołu.
• Ustanowić "safe zones" do dzielenia się wyzwaniami: Twórz regularne, nieoceniające przestrzenie (np. grupy peer support, leadership circles), w których liderzy mogą wymieniać się doświadczeniami i szczerze rozmawiać o trudnościach.
• Stabilne ramy rozwoju + indywidualizacja ścieżki: Zapewnij dostęp do ramowych programów rozwojowych (np. leadership academy), które można dopasować do etapu kariery, stylu przywództwa i aktualnych wyzwań danego menedżera.
• Wprowadzić elastyczne formy oceny i feedbacku: Zamiast sztywnych ocen okresowych, stosuj ciągły feedback/feedforward i coaching, uwzględniający zarówno cele biznesowe, jak i dobrostan zespołu i lidera.
• Zaoferować stałe zasoby wsparcia emocjonalnego i decyzyjnego: Menedżer powinien mieć dostęp do narzędzi wspierających codzienne zarządzanie (dashboardy HR, pulse-checki zespołu) oraz możliwość szybkiego skonsultowania trudnych decyzji – np. z ekspertem wewnętrznym lub mentorem.
• Promować zrównoważone przywództwo zamiast "bohaterstwa": Kultura organizacyjna powinna nagradzać liderów, którzy dbają o stabilność i dobrostan zespołu, a nie tylko tych, którzy działają szybko i spektakularnie w kryzysie.

Co jeszcze warto zrobić w duchu stagility?

Warto budować zaangażowanie pracowników – to Święty Graal poszukiwany przez liderów w czasie zmian i ciągłej transformacji. Należy zidentyfikować i eliminować czynniki prowadzące do quiet quittingu, wzmacniając komunikację, uznanie i sens pracy. Przyda się również rewizja strategii rekrutacyjnych i onboardingowych – brak przygotowania nowych pracowników powinien skłonić firmy do inwestowania w adaptacyjne programy wdrożeniowe i rozwój kompetencji. Współczesne organizacje nie mogą już liczyć wyłącznie na benefity czy hasła employer brandingowe – potrzebne są spójne, codziennie realizowane działania, które realnie wpływają na doświadczenie pracownika. Kluczowe okazuje się budowanie środowiska pracy opartego na zaufaniu, wzajemnym szacunku i autentycznym dialogu między kadrą zarządzającą a zespołami. To właśnie w takim klimacie rodzi się prawdziwe zaangażowanie – nie jako efekt chwilowej motywacji, lecz trwałej relacji między człowiekiem a organizacją.

Świadomość potrzeby łączenia stabilności i zwinności przestaje być wystarczająca. W obliczu rosnących napięć między oczekiwaniami pracowników a wymaganiami dynamicznego rynku, organizacje muszą przejść od myślenia do działania. Stagilitynie jest już koncepcją przyszłości — to realna odpowiedź na obecne wyzwania: spadające zaangażowanie, przeciążenie liderów, niedobór talentów. Czas, by firmy aktywnie projektowały procesy, struktury i kulturę organizacyjną w duchu stagility — tak, aby budować miejsca pracy, które są jednocześnie bezpieczne i elastyczne, przewidywalne i innowacyjne. Tylko wtedy możliwe będzie trwałe zaangażowanie, odporność i zdolność adaptacji – zarówno ludzi, jak i całych organizacji.