Granice troski. Rola HR i liderów

Współczesne organizacje coraz mocniej stawiają na rozwój kultury wsparcia, w której dobrostan pracowników staje się kluczowym elementem strategii zarządzania. W ten sposób firmy budują zaangażowanie i produktywność zespołu. Z badań Gallupa wynika, że przedsiębiorstwa inwestujące w wellbeing i aktywnie dbające o zdrowie psychiczne pracowników notują o 17% wyższą produktywność, o 21% większe zaangażowanie oraz o 41% niższą absencję z przyczyn chorobowych. Wspieranie pracowników nie tylko opłaca się firmom, lecz stanowi również odpowiedź na wymagania dzisiejszego rynku. Według raportu Deloitte, 68% pracowników oczekuje spersonalizowanego podejścia w miejscu pracy. Liderzy i działy HR muszą w tej sytuacji nie tylko być przygotowani na elastyczne reagowanie na potrzeby i trudności, ale także mądrze i odpowiedzialnie wyznaczać granice troski. Tak, by nie ingerować zbyt mocno w sferę prywatną pracownika, a zarazem nie zatrzaskiwać przed nim drzwi i nie odgradzać się od jego problemów, które mogą przecież wpływać na przyszłość i kondycję całego zespołu oraz firmy.

Umiejętne stawianie granic jest trudnym i długotrwałym procesem, który wymaga empatii i zrozumienia, ale także zdolności komunikacyjnych, znajomości przepisów prawa pracy, indywidualnego podejścia do pracownika oraz decyzyjności i zachowania równowagi pomiędzy wsparciem a kontrolą. Pomoc oferowana jednej osobie, dla drugiej może okazać się już zbyt dużym naruszeniem jej prywatności. Dobór środków i narzędzi wsparcia musi więc być poprzedzony dokładnym rozpoznaniem sytuacji i konkretnych potrzeb pracownika. Jednocześnie firmy muszą przecież dbać o realizację celów biznesowych, dlatego interes jednostki należy godzić z interesem organizacji. Nie bez znaczenia w stawianiu granic wsparcia jest również dbanie o własną odporność psychiczną. Nie możemy bez żadnych konsekwencji dźwigać na własnych barkach trosk i problemów drugiej osoby. Nawet wówczas, gdy bardzo chcemy jej pomóc. Jak sobie z tym wszystkim poradzić, będąc menedżerem zarządzającym grupą osób lub pracownikiem działu HR, od którego nierzadko oczekuje się szybkiego reagowania na wewnętrzne kryzysy? Odpowiedzi na te pytania poświęcona była dyskusja, którą zorganizowaliśmy w ramach HR Insights. Tutaj podsumowujemy jej najważniejsze wątki.

Perspektywa liderów: Troska ma większy sens niż wyzysk

Jeszcze do niedawna zarządzanie zespołem ograniczało się głównie do organizowania pracy, nadzorowania jej przebiegu, optymalizowania procesów i procedur oraz monitorowania efektywności. Dziś w znacznie większym już stopniu działania lidera koncentrują się na ludziach – na budowaniu interakcji i relacji, na dbałości o tworzenie przyjaznego i otwartego środowiska pracy, na motywowaniu, docenianiu i po prostu zauważaniu pracownika. Skąd taka zmiana optyki? Świat, w którym funkcjonujemy, staje się coraz bardziej złożony i zmienny. Od pracownika oczekuje się już nie tylko wykonywania określonych zadań, ale także wszechstronności, innowacyjności, wykazywania inicjatywy i rozwijania umiejętności miękkich. Nie da się tego osiągnąć bez odpowiedniego zaangażowania. W tym przypadku działa zasada zależności: jeśli chcemy czegoś od pracownika, to – jako lider – też powinniśmy mu coś zaoferować. Na zaangażowanie odpowiedzieć zaangażowaniem.

Na zmianę sposobu zarządzania wpływ ma również powszechność problemów natury psychicznej. Doświadcza ich w swoim życiu co czwarty dorosły Polak. To, co dzieje się w naszej przestrzeni prywatnej, przekłada się na przestrzeń zawodową. I odwrotnie. Niektóre badania zwracają uwagę na to, że na nasze samopoczucie i zdrowie psychiczne szefowie oddziałują w podobny sposób, co nasi życiowi partnerzy. Współcześni liderzy, świadomi tych zależności i powiązań, powinni więc kłaść coraz większy nacisk na wellbeing pracownika i wychodzić naprzeciw jego potrzebom i troskom. Jak tego dokonać? Co zrobić, by nadmiar empatii nie zaburzał naszej emocjonalnej równowagi i nie szkodził zespołowi oraz interesowi firmy? A w jaki sposób uniknąć odwrotnej sytuacji, w której bagatelizujemy sygnały wysyłane przez pracownika i zostawiamy go samego z problemem? Kluczowe wydaje się wypracowanie czegoś pomiędzy tymi dwiema postawami i zmiana w sposobie myślenia.

W dzisiejszych czasach troska o pracownika ma większy sens niż jego wyzysk. Oprócz tego przynosi korzyści również menedżerom. Zwłaszcza w sytuacji, kiedy to oni będą musieli stawić czoła wewnętrznym kryzysom i trudnościom. Mogą wówczas liczyć na większe zrozumienie pracowników, na ich samodzielność i wychodzenie z inicjatywą. Bez czekania na konkretne instrukcje i dyspozycje. Obustronna empatia jest więc opłacalna. Tylko jak wcielać ją w życie i wyznaczać jej zdrowe granice?

- Myślę, że dobrze jest pamiętać o tym, że zaangażowanych jest tutaj kilka stron. Oczywiście lider ma ważną rolę do spełnienia, ale zasady postępowania określa też prawodawca, a wsparciem liderów są działy HR. Nie możemy też zapominać o odpowiedzialności po stronie samego pracownika. Przy wyznaczaniu granic troski powinno się szanować wzajemne przestrzenie i autonomię. Mogę być nawet najbardziej empatycznym liderem, ale nie mogę przecież zadekretować pracownikowi, jak ma żyć. Mogę wspierać, mogę być obok, ale nie mogę całkowicie przejmować odpowiedzialności. Tym bardziej, że będąc liderem, ponoszę też odpowiedzialność za siebie i zespół. Muszę dbać także o swoje siły i emocje, a jeśli tego nie przypilnuję, mogę się szybko wypalić. A w takim stanie nie dam rady już nikomu pomóc – zauważa Katarzyna Kowalska, psycholożka, terapeutka i trenerka.

Jak zastosować te zasady w realnej sytuacji? Jak na przykład zachować się, kiedy u pracownika pojawiają się symptomy wypalenia czy depresji?

Warto:

• odnosić się do wykonywanych obowiązków – rozmawiać o tym, na jakim etapie są prace, ustalać co pracownik może wykonać, jakie są trudności, a czego wykonać nie jest w stanie,
• oferować wsparcie w zakresie swojego wpływu – dotyczące obciążenia pracą, potrzebnej pomocy w wykonaniu zadań czy elastyczności warunków pracy,
• zaznaczać jednak, że udzielenie pełnego wsparcia w poradzeniu sobie z problemem wykracza poza nasze możliwości,
• współpracować z HR tam, gdzie rozważyć trzeba dodatkowe urlopy, zmianę warunków pracy czy zastępstwa,
• pytać pracowników jak się czują i nie tracić z oczu tych, którzy aktualnie nie wydają się wymagać wsparcia.

Należy natomiast być ostrożnym z:

• oferowaniem gotowych rozwiązań – czym innym jest pokazanie możliwości, a czym innym mówienie „musisz” i dokonywanie za kogoś wyborów,
• próbami szybkiego pocieszenia lub zmotywowania pracownika typu „Będzie dobrze, nie ma co się martwić, bierzemy się do roboty”, otwartymi pytaniami „Co się dzieje?”, bo możemy łatwo wykroczyć poza relację zawodową, a jednocześnie nie być w stanie pomóc,
• koncentrowaniem się na jednej osobie w takim stopniu, że inni pracownicy albo my sami zaczynamy ponosić tego koszty.

Perspektywa HR: Human znaczy blisko ludzi, ale najbliżej warto być siebie

Troszczenie się o pracownika często przypisujemy działom HR, które postrzega się trochę jak jeźdźców na białych koniach wkraczających w sam środek konfliktów i kryzysów. Czy w ten sposób trochę jednak nie romantyzujemy tej funkcji? Oczywiście, HR w dużej mierze odpowiada za dbałość o rozwój pracowników, organizację szkoleń i warsztatów, budowanie przyjaznego środowiska pracy i atmosfery sprzyjającej współpracy i kreatywności, kształtowanie kultury organizacji oraz tworzenie pewnego rodzaju pomostu pomiędzy pracownikami a menedżerami. HR jest i powinien być blisko ludzi. Pamiętajmy jednak, że to również są pracownicy z przydzielonymi zadaniami, obowiązkami i celami, z których są rozliczani. Na nich także ciąży presja i odpowiedzialność za zarządzanie wynagrodzeniami, benefitami, procesami pracowniczymi i za usprawnianie komunikacji, zarówno w pionie, jak i w poziomie firmy.

Schowane w skrócie „HR” słowo human sprawia jednak, że postrzegamy tę funkcję przede wszystkim jako ukierunkowaną na człowieka i na jego problemy oraz troski. Ma to zresztą potwierdzenie w rzeczywistości, a zwłaszcza w sytuacjach, w których to właśnie HR angażuje się w „gaszenie” wewnętrznych konfliktów i tarć. To HR wielokrotnie pomaga w walce ze stresem i wypaleniem zawodowym. To HR wspiera nie tylko pracowników, ale czasami również menedżerów w procesach transformacji i zmian w firmie. I to także HR nierzadko zgłasza w pierwszej kolejności gotowość do wspierania pracowników w ich kryzysach dotyczących nie tylko zdrowia psychicznego, ale również fizycznego. Bliskość i empatia nie powinny być jednak równoznaczne z zażyłością i wcielaniem się przez HR w rolę przyjaciela czy nawet członka rodziny. Dlatego tak kluczowe w troszczeniu się o pracownika jest stawianie odpowiednich granic.

- Są trzy granice, które postrzegam jako absolutnie konieczne dla zachowania profesjonalizmu, etyki zawodu i naszego osobistego samopoczucia. Pierwsza z nich przebiega tam, gdzie pomoc wykracza poza sferę zawodową. Pracownikom HR nie wolno pełnić roli terapeuty ani mediatora pomiędzy osobami spoza środowiska pracy. Nie można wpływać na decyzje pracownika dotyczące jego życia prywatnego, jak również nie powinniśmy tych decyzji oceniać. Druga granica troski to granica wewnętrznej polityki firmy. Nie powinniśmy proponować rozwiązań, które przyniosą negatywne skutki dla organizacji i pozostałej części zespołu. Musimy przestrzegać odpowiednich standardów, na które się zgodziliśmy, zatrudniając się w firmie. Trzecia granica to granica troski o samego siebie. Nie jesteśmy superbohaterami, którzy na każdą sytuację mają gotowe rozwiązanie. Nie mamy supermocy, nie jesteśmy w stanie wszystkiego udźwignąć. Jeśli przydarzy nam się gorszy dzień lub moment, może warto wówczas przekazać sprawę koledze lub koleżance z działu. Dać sobie czas na oddech, na zregenerowanie sił, na wyregulowanie emocji. Przestrzegając tych trzech granic, tworzymy zdrową przestrzeń nie tylko dla siebie, ale i dla innych – podkreśla Hanna Wąż, trenerka biznesu, coach i konsultantka kryzysowa współpracująca na co dzień z działami HR.

W jaki sposób wyznaczanie granic zastosować w praktyce? Jedną z najbardziej wymagających sytuacji, w które zaangażowani są pracownicy HR, są zwolnienia indywidualne i grupowe. Jak w takich okolicznościach wykazać się troską, poruszając się jednocześnie w obszarze swoich kompetencji i mając na uwadze dobro firmy i własne samopoczucie?

Możemy:

• przeprowadzać rozmowy z pracownikami, ale tylko w obrębie obowiązujących przepisów prawa pracy;
• oferować wsparcie w znalezieniu nowej pracy poprzez programy outplacementowe (jeśli nie ma takowych w firmie, możemy zaproponować ich wdrożenie);
• przedstawić pracownikowi dostępne opcje dotyczące świadczeń, dodatków, benefitów, odpraw;
• zadbać o to, by proces informacyjny dotyczący zwolnień był transparentny i zrozumiały dla pracownika oraz przeprowadzony z odpowiednim wyprzedzeniem;
• zaproponować warsztaty pisania CV i przygotowania do rozmów rekrutacyjnych.

Nie możemy: 

• zagwarantować pracownikowi czegoś, czego nie powinniśmy mu obiecać z perspektywy organizacji;
• pełnić roli pośrednika w procesach rekrutacyjnych do zewnętrznych firm;
• brać odpowiedzialności za sytuację finansową pracownika po jego zwolnieniu;
• spełniać oczekiwań pracownika, który może domagać się rekompensaty za negatywny wpływ zwolnienia na jego życie prywatne,
• wyręczać pracownika we wszystkich procedurach dotyczących offboardingu.

Jak Program Wsparcia Pracowników EAP pomaga troszczyć się o pracowników w bezpiecznych granicach

Wyznaczanie i utrzymywanie granic troski nie jest łatwym zadaniem, ale istnieją narzędzia, które mogą to zdecydowanie uprościć i uporządkować. Jednym z nich jest program wsparcia pracowników. EAP oferuje kompleksowy system rozwiązań, z których mogą korzystać liderzy i menedżerowie, działy HR i pracownicy różnych szczebli. Z perspektywy liderów i HR z jednej strony jest to program, który częściowo przejmuje od nas troskę za pracownika, a z drugiej wydatnie pomaga zatroszczyć się również o siebie. 

- W ramach naszego programu EAP zapewniamy nie tylko pomoc psychologiczną, ale również wsparcie kompetencyjne i przygotowanie merytoryczne w różnych sytuacjach. Na przykład w obliczu zwolnień grupowych. Liderom podpowiadamy, w jaki sposób takie decyzje komunikować, jak mierzyć się z trudnymi pytaniami i reakcjami oraz jak zarządzać tym trudnym procesem z jednoczesnym poszanowaniem praw i emocji pracowników. Menedżerom HR pomagamy natomiast w zaplanowaniu i przeprowadzaniu takich zwolnień, doradzamy w jaki sposób i jakich konkretnie procedur należy przestrzegać, zwracamy również uwagę na ich dobrostan, bo przecież działają w takich sytuacjach pod dużą presją i biorą za nie sporą odpowiedzialność. Nie zapominamy oczywiście o pracownikach i pomagamy im przejść przez ten krytyczny moment. Wspieramy w planowaniu dalszej kariery, podpowiadamy, jak o zwolnieniach rozmawiać z bliskimi i w jaki sposób zarządzać na tym etapie własnymi emocjami. Mamy w tej materii ogromne doświadczenie i pomogliśmy już niejednej firmie przejść przez ten trudny czas – zauważa Joanna Michalczuk, menedżerka do spraw budowania współpracy biznesowej w Lyra Polska.

Oferowany w Lyra Polska program EAP skupia się nie tylko na działaniach reaktywnych – gdy potrzebujemy rozwiązań „na już” w obliczu gwałtownie narastających problemów i konfliktów, ale również na działaniach proaktywnych – polegających na budowaniu szeroko pojętej odporności na potencjalne kryzysy. Programy edukacyjne, cyklicznie organizowane kursy, poruszające aktualne zagadnienia z dziedziny psychologii, pracy i prawa webinary są narzędziami, dzięki którym możemy wspólnie z firmami pracować nad równowagą emocjonalną – zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym. Troska o pracownika nie powinna bowiem dotyczyć jedynie sytuacji, w której takiego wsparcia należy już udzielić, ale także pielęgnowania w pracowniku poczucia, że niezależnie od okoliczności może czuć się zaopiekowany i doceniany. Bez ryzyka naruszania granic jego prywatności, a zarazem bez nadwyrężania własnych sił i emocji, a nierzadko również przekraczania kompetencji. Jeśli w podejściu liderów i działów HR do pracownika należy poszukiwać bezpiecznych granic i wypośrodkowanych reakcji, to EAP taką właśnie otwartą przestrzeń daje.