Menedżer średniego szczebla – lider w cieniu czy cień lidera?

Piotr nie musi ustawiać budzika. Każdego ranka ze snu wyrywa go dźwięk przychodzących na telefon powiadomień. Pierwsza wiadomość – od prezesa – od razu stawia go na nogi: „Potrzebuję raportu, do południa”. Zanim mężczyzna zdąży pomyśleć nad planem działania, do skrzynki wpada mail od pracownika, który jest akurat odpowiedzialny za przygotowanie sprawozdania: „Nie dam rady przyjść do pracy. Jestem chory. Prześlę to, co udało mi się zrobić”. Piotr, jedząc w pośpiechu śniadanie, szuka na zespołowym czacie zastępstwa i oddelegowuje inną osobę do dokończenia zestawienia. Sukces! Pożar opanowany. Udało się namierzyć „strażaka”, który wkroczy w ogień i podejmie się jego ugaszenia.

W drodze do pracy pojawia się jednak kolejny problem. Do Piotra dzwoni rozżalony klient z pretensjami dotyczącymi błędów w przedstawionej mu ofercie. Dzień wcześniej Piotr ugrzązł na przedłużających się spotkaniach z przełożonymi. Nie zdążył zatwierdzić oferty, zaufał kompetencjom swojego pracownika. Teraz czeka go trudna rozmowa z nim i niełatwa próba naprostowania sytuacji. Jednocześnie doskonale zdaje sobie sprawę z faktu, że sam będzie musiał wytłumaczyć się z tego incydentu swoim szefom. Zafrasowanego mężczyznę przy wejściu do biura zaczepia koleżanka z działu HR: „Piotrek, dziś muszę mieć listę tych, których wysyłamy na szkolenie”. Ale chętni przecież się nie zgłosili, każdy z teamu narzeka na brak czasu i nadmiar zadań, przed Piotrem stoi zatem wyzwanie przekonania do tego pomysłu swoich ludzi.

Zamiast do swojego gabinetu mężczyzna pierwsze kroki kieruje w stronę firmowej kuchni. Może łyk gorącej kawy pozwoli rozjaśnić umysł i doda energii, której już na samym starcie dnia zaczyna desperacko brakować. W tym czasie do Piotra podbiega wspomniany „strażak”, żaląc się, że to, co otrzymał, nie przypomina raportu i musi go robić od podstaw. „Nie wyrobię się, potrzebuję więcej czasu” – słyszy Piotr, którego telefon w tym samym momencie zaczyna złowrogo wibrować w kieszeni. Kolejna wiadomość: „Pamiętaj, liczę na ten raport. Musimy go pokazać kontrahentowi”. Bez znaków zapytania, bez miejsca na odpowiedź, za to z kilkoma wykrzyknikami. Piotr spogląda na włączony czajnik i zasypaną w kubku kawę, zastanawiając się, czy nie powinien jednak sięgnąć po melisę. Albo po jakiś magiczny eliksir, po którego wypiciu stanie się dla każdego niewidzialny i nieosiągalny.

Kim jest dziś menedżer średniego szczebla?

Piotr, pracujący jako team-lider w firmie informatycznej, nie jest ani dyrektorem uczestniczącym w wyznaczaniu wielkich strategii, ani szeregowym pracownikiem skupionym wyłącznie na swoim wąskim wycinku zadań. Jego rola wypełnia przestrzeń gdzieś pomiędzy tymi dwoma światami. W terminologii militarnej pas oddzielający dwa fronty określa się mianem „no man’s land” – i to właśnie tę „ziemię niczyją” swoim zaangażowaniem i poświęceniem muszą zagospodarowywać na co dzień menedżerowie średniego szczebla. To od nich oczekuje się, że wymagania i wizje zarządu zostaną przełożone na konkretne działania zespołów. Jednocześnie to do nich trafiają wszelkie bolączki tychże zespołów – od narzekań na zepsuty sprzęt, przez konflikty personalne, aż po zwykłe pytania: „Ale jak mam to zrobić?”.

Dziś menedżera średniego szczebla coraz częściej postrzega się jak wielofunkcyjnego robota, który ma za zadanie zblendować oczekiwania zarządu, rozkruszyć opór pracowników oraz wycisnąć efektywność ze swoich zespołów. A w rezultacie: stworzyć danie, które każdemu ma smakować. O ile jednak kuchenne urządzenie przyjmie każdy rodzaj składników, o tyle liderzy muszą starannie dobierać i ważyć proporcje. Z jednej strony należy być bowiem lojalnym wykonawcą decyzji szefów, z drugiej – empatycznym liderem, który potrafi bronić interesów swojego zespołu. Na menedżera z góry spływają cele, terminy i wskaźniki KPI, z dołu wyrastają ludzkie emocje, potrzeby i frustracje. Każdy dzień przypomina balansowanie na linie: jeden krok w stronę zarządu i zespół czuje się opuszczony, krok w przeciwnym kierunku – i szefowie pytają, dlaczego „spadają wyniki”.

Paradoks polega na tym, że właśnie od takich osób jak Piotr zależy sprawne funkcjonowanie całej firmy. To oni są tłumaczami, mediatorami i koordynatorami kryzysów w jednym. Ich praca jest niemal niewidoczna – bo jeśli dobrze wykonują swoje zadania, to inni nie zauważają, że cokolwiek groziło rozpadem czy paraliżem. W tle nieustannie zszywają rozchodzące się nitki – z jednej strony odpowiadają na presję zarządu, z drugiej łagodzą napięcia w zespołach. A przecież to właśnie oni, menedżerowie średniego szczebla, codziennie utrzymują organizację w ruchu, łatając dziury, zapobiegając pęknięciom i budując mosty między odległymi światami – zarządu i - pracowników. Często ten ogromny wysiłek menedżerów średniego szczebla pozostaje w cieniu, a ich potrzeby w zakresie bezpieczeństwa, zdrowia psychicznego i wellbeingu bywają lekceważone. A to błąd, bo właśnie od kondycji tych ludzi zależy, czy organizacja będzie się rozwijać skutecznie, a przede wszystkim stabilnie. 

Wyzwania, które wcale do średnich nie należą

Codzienność naszego fikcyjnego Piotra to nie jednostkowy przypadek oderwany od rzeczywistości. Jego jakże intensywny poranek mógłby się przecież powtórzyć (i niewykluczone, że się nie powtarza) w tysiącach biur i firm na całym świecie. Menedżerowie średniego szczebla, niezależnie od branży, funkcjonują dziś w środowisku, które z każdej strony generuje napięcia i sprzeczne oczekiwania. Ich praca to nieustanne chodzenie po polu minowym – i to takim, na którym co chwilę dokłada się kolejne ładunki. A ich rozbrajanie nie należy do najłatwiejszych i najbardziej oczywistych. Z jakimi wyzwaniami na co dzień muszą się mierzyć?

Przeciążenie obowiązkami. To pierwszy i najbardziej oczywisty problem menedżerów średniego szczebla. Kiedyś lider odpowiadał za kilka osób i miał czas, by z każdym spokojnie porozmawiać, wesprzeć go w rozwoju czy zbudować z nim relację. Dziś standardem stają się zespoły rozrastające się do kilkunastu, a czasem i kilkudziesięciu osób, oraz nierzadko współpracujące ze sobą w sporym rozproszeniu i w hybrydowej albo całkowicie zdalnej formule. Wraz ze wzrostem liczby podwładnych rośnie też liczba tabelek. Zamiast koncentrować się na rozmowach z zespołem, menedżer coraz częściej ślęczy nad arkuszami i dokumentami, bo organizacja chce widzieć wszystko w liczbach. A im więcej raportów i sprawozdań, tym mniej miejsca na realne przywództwo. Według raportu Deloitte przeciętny menedżer średniego szczebla spędza już ponad 40% swojego czasu na raportowaniu i spotkaniach statusowych, a nie na realnym zarządzaniu ludźmi. W praktyce oznacza to, że rozmowy w cztery oczy z pracownikiem przesuwane są w nieskończoność, bo „ważniejsze” okazuje się przygotowanie kolejnej prezentacji dla zarządu. Im większy nacisk kładzie się na formalne raportowanie, tym mniej energii zostaje na faktyczne rozumienie ludzi i ich problemów.

Presja zmian. Cyfryzacja, sztuczna inteligencja, automatyzacja – to nie są już odległe wizje, tylko codzienność, w której menedżerowie muszą odnaleźć swoich ludzi i samych siebie. Piotr słyszy od przełożonych: „Twoja rola to wdrożyć AI w procesy zespołu”. Ale nikt nie daje mu gotowej instrukcji jak to zrobić, nie precyzuje ile to zajmie czasu, nie zastanawia się co się stanie z osobami, które boją się nowych narzędzi. Z jednej strony – presja, by gonić trendy. Z drugiej – odpowiedzialność za ludzi, którzy nie zawsze za nimi nadążają. A między tym wszystkim realne pytania: kto przeszkoli zespół? Kto uspokoi obawy, że „maszyny nas zastąpią”? Kto weźmie na siebie odpowiedzialność za błędy we wdrożeniu? Wszystkie oczy kierują się właśnie na menedżera średniego szczebla. Z danych McKinsey wynika, że aż 70% projektów transformacyjnych kończy się porażką lub częściowym niepowodzeniem, a główną przyczyną jest właśnie brak skutecznego „przełożenia” strategii na poziom zespołów, za co w dużej mierze odpowiadają menedżerowie średniego szczebla.

Konflikt lojalności. To prawdopodobnie najtrudniejszy aspekt tej roli. Menedżer jest jak arbiter w meczu, w którym obie drużyny grają przeciwko sobie, ale dla obu tych ekip trzeba stworzyć sprawiedliwe i jasne reguły gry. Zarząd oczekuje lojalności, dowiezienia wyników, przestrzegania procedur i niezadawania zbyt wielu pytań. Pracownicy chcieliby empatii, wsparcia i tego, żeby ich szef stanął po ich stronie, gdy realia rozmijają się z oczekiwaniami „góry”. W badaniach CIPD aż 62% menedżerów średniego szczebla przyznało, że najczęściej czują się „uwięzieni” pomiędzy sprzecznymi oczekiwaniami. Bycie w ciągłym rozkroku sprawia, że wielu z nich ma poczucie winy niezależnie od tego, jaką decyzję podejmą. Na lojalność wobec siebie pozostaje już niewiele przestrzeni.

Stres i wypalenie. Nic dziwnego, że konsekwencją tego wszystkiego jest chroniczne zmęczenie, frustracja i w końcu – wypalenie zawodowe. Badania pokazują, że menedżerowie średniego szczebla częściej niż inni pracownicy deklarują poczucie przeciążenia i braku sensu w pracy. Według raportu Gallupa z 2023 roku menedżerowie średniego szczebla są grupą, która najczęściej zgłasza spadek zaangażowania i rosnący poziom stresu – bardziej niż szeregowi pracownicy czy kadra najwyższa. Ponad połowa z nich deklaruje, że regularnie pracuje po godzinach, by „nadrobić” administracyjną papierologię. Co czwarty mówi otwarcie, że rozważa odejście z pracy z powodu przemęczenia. To nie tylko problem jednostki – gdy wypala się menedżer, wypala się także jego zespół. Ludzie, którzy widzą zmęczonego i sfrustrowanego lidera, szybciej tracą motywację i sami zaczynają rozważać zmianę pracy.

Współczesny menedżer średniego szczebla jest więc kimś, kto jednocześnie dźwiga rosnący ciężar obowiązków, musi orientować się w świecie nieustannych zmian, lawiruje między sprzecznymi oczekiwaniami i płaci za to własnym zdrowiem. A mimo to jego wysiłek pozostaje niedoceniany – bo gdy udaje mu się utrzymać wszystko w ryzach, reszta organizacji ma wrażenie, że po prostu „tak ma być”. Problem w tym, że każdy kryzys w tej roli wcześniej czy później odbija się na całej firmie.

Lider doceniony i zadbany? To się firmom opłaca 

Choć menedżerowie średniego szczebla często pozostają w cieniu, to właśnie oni stanowią o sile i stabilności organizacji. To oni przekładają złożone strategie i cele zarządów na język codziennych działań. Bez ich zaangażowania wizje top managementu pozostają tylko efektownymi slajdami w PowerPoincie. To średni szczebel jest prawdziwym „silnikiem wdrożeń” – bez niego żadna zmiana nie wejdzie w życie. Rola liderów jest tym ważniejsza, że pracownicy coraz częściej oczekują od firmy nie tylko wynagrodzenia, lecz także sensu, poczucia przynależności i możliwości rozwoju. A to wszystko buduje się w bezpośredniej relacji z przełożonym, czyli bardzo często z menedżerem średniego szczebla.

Według Gallupa to od menedżera zależy aż 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania w zespołach. Innymi słowy: tam, gdzie lider jest obecny, wspierający i kompetentny, ludzie są bardziej zmotywowani, lojalni i wydajni. Gdzie lider zawodzi – nawet najlepsza strategia czy atrakcyjne benefity nie zatrzymają pracowników na dłużej. McKinsey podkreśla, że relacje w pracy odpowiadają za niemal 40% satysfakcji zawodowej, a kto te relacje kształtuje? W dużej mierze właśnie średni szczebel. Menedżerowie są także kluczowi dla kultury organizacyjnej. To oni decydują, czy ludzie będą czuć się zauważeni i docenieni. Firstup ostrzega, że eliminowanie średniego szczebla prowadzi do luk komunikacyjnych i spadku zaufania. Właśnie dlatego organizacje, które inwestują w rozwój tej grupy, notują wyraźnie lepsze wyniki. McKinsey wylicza, że firmy, które skutecznie wspierają menedżerów średniego szczebla, osiągają nie tylko wyższe zaangażowanie zespołów, ale także wymierne korzyści finansowe.

Problem polega na tym, że rola ta często jest niedoceniana i niedofinansowana. Wielu menedżerów dostaje niewystarczające szkolenia, choć od ich kompetencji zależy przyszłość całych zespołów. Tymczasem badania Great Place to Work jasno pokazują, że poczucie sensu w pracy i zaufania do przełożonych bezpośrednio przekłada się na wyniki firm. Jeśli ludzie wierzą, że to, co robią, ma znaczenie, a ich szef im sprzyja – pracują wydajniej i rzadziej odchodzą. Dlatego menedżerowie średniego szczebla nie są ani „zbędnym ogniwem”, ani kosztownym luksusem. To oni podtrzymują kulturę, napędzają innowacje i przekładają wielkie strategie na realne działania. 

Jak organizacja może zadbać o lidera

Skoro wiadomo, że menedżerowie średniego szczebla są fundamentem każdej organizacji, pojawia się pytanie: co mogą zrobić firmy, by zadbać o ich komfort pracy i skuteczność? Chodzi nie tylko o podziękowanie za ich trud, ale przede wszystkim o stworzenie takich warunków, które pozwolą im naprawdę przewodzić ludziom, a nie jedynie gonić terminy i uzupełniać tabelki. Oto zestaw praktyk, które organizacje mogą wdrażać, by realnie wspierać swoich liderów:

• Ograniczenie biurokracji i nadmiaru raportów. Zbyt wiele czasu menedżerowie spędzają dziś na wypełnianiu arkuszy, tworzeniu zestawień i przygotowywaniu prezentacji. Firmy powinny więc inwestować w automatyzację procesów, przejmować część obowiązków administracyjnych przez działy wsparcia albo po prostu redukować liczbę wymaganych raportów. Dzięki temu liderzy mogą skupić się na pracy z ludźmi.
• Rozsądna liczba podwładnych. Zespoły liczące po kilkanaście czy kilkadziesiąt osób to dla jednego menedżera ogromne obciążenie. Lepszym rozwiązaniem jest dzielenie dużych struktur na mniejsze grupy lub wprowadzanie stanowisk koordynatorów. Tylko wtedy menedżer jest w stanie naprawdę znać swoich ludzi i wspierać ich rozwój.
• Czas na przywództwo, a nie tylko zadania operacyjne. Organizacje powinny zapewniać liderom przestrzeń w kalendarzu na rozmowy, feedback czy coaching. Blokowanie w grafiku godzin bez spotkań i ustalanie priorytetów pracy to prosty sposób, by menedżer mógł być obecny dla swojego zespołu.
• Mądre podejście do spotkań i komunikacji. Krótsze, lepiej przygotowane zebrania, jasno określone cele i zasady wymiany informacji – to wszystko pozwala odzyskać czas i energię. Zamiast kilkugodzinnych spotkań lepiej sprawdzają się krótkie odprawy lub notatki przesyłane zespołowo.
• Jasność odpowiedzialności i decyzyjności. Jednym z największych obciążeń menedżerów jest niepewność, kto ostatecznie podejmuje decyzje. Firmy powinny więc jasno wyznaczać granice odpowiedzialności, określać, kto decyduje w danej sprawie i w jakiej sytuacji sprawa trafia wyżej.
• Wsparcie w codziennych zadaniach. Menedżer nie musi sam zajmować się wszystkim. Pomoc asystenta, koordynatora czy specjalisty operacyjnego pozwala odciążyć go z czynności technicznych i skupić się na roli lidera.
• Rozwój i szkolenia. Menedżerowie średniego szczebla często dostają zbyt mało wsparcia w rozwoju własnych kompetencji. Firmy powinny oferować im nie tylko szkolenia z zarządzania, ale też programy mentoringowe, coaching czy możliwość wymiany doświadczeń z innymi liderami.
• Kultura feedbacku i bezpieczeństwa psychologicznego. Organizacje, które tworzą przestrzeń do otwartej rozmowy, zyskują liderów bardziej pewnych siebie i zespoły bardziej zaangażowane. Regularne rozmowy indywidualne, spotkania typu „skip-level” czy zasady udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej to podstawowe narzędzia dbania o klimat pracy.
• Zdrowie psychiczne i wellbeing. To nie tylko modne hasła, ale realna potrzeba. Dostęp do wsparcia psychologicznego, możliwość korzystania z dodatkowych dni wolnych czy monitorowanie obciążeń pracowników na stanowiskach kierowniczych to sposoby, by chronić ich przed wypaleniem.
• Granice pracy. Firmy powinny jasno komunikować zasady dotyczące dostępności po godzinach, pracy zdalnej czy kontaktów w weekendy. Brak granic sprawia, że menedżerowie czują się ciągle „na dyżurze”, co wprost prowadzi do wypalenia.
• Docenianie i uznanie. Menedżerowie często są rozliczani wyłącznie z wyników, a nie z tego, jak rozwijają swój zespół czy dbają o atmosferę pracy. Warto zmienić kryteria oceny, by nagradzać także zaangażowanie w ludzi, a nie tylko liczby w Excelu.

Takie działania nie są luksusem, lecz warunkiem tego, by średni szczebel mógł pełnić swoją rolę. Menedżerowie potrzebują wsparcia, jasnych ram i realnego docenienia, by móc łączyć wymagania zarządu z oczekiwaniami pracowników. Organizacja, która o to zadba, zyskuje lojalne zespoły, lepsze wyniki i przede wszystkim stabilny fundament pod dalszy rozwój.

Co dla siebie może zrobić lider?

Choć ogromna odpowiedzialność spoczywa na organizacjach, także sam menedżer może świadomie troszczyć się o swój komfort pracy i kondycję psychiczną. To nie tylko kwestia indywidualnego samopoczucia, ale także fundament skutecznego przywództwa. Lider, który sam dba o siebie, lepiej wspiera innych, podejmuje trafniejsze decyzje i potrafi zachować równowagę w trudnych momentach. Oto kilka praktyk, które mogą w tym pomóc:

• Stawianie granic. Menedżer powinien jasno wyznaczać godziny swojej dostępności i konsekwentnie je respektować. To pozwala uniknąć poczucia ciągłej pracy i tworzy przestrzeń na prawdziwy odpoczynek.
• Zarządzanie czasem i priorytetami. Dbanie o kalendarz, rezerwowanie bloków na pracę głęboką i umiejętne odmawianie zadań, które nie są kluczowe, chronią przed nadmiarem obowiązków i chaosem dnia codziennego.
• Dbanie o zdrowie fizyczne. Regularny sen, ruch i zdrowe jedzenie nie są luksusem, lecz niezbędnym elementem higieny psychicznej. To podstawowa inwestycja w energię i odporność na stres.
• Wprowadzanie mikro-przerw, rutyn i rytuałów regeneracyjnych. Krótkie ćwiczenia oddechowe, chwila medytacji, spacer czy przerwa na odłączenie się od ekranu mogą stać się codziennymi sposobami na obniżanie napięcia.
• Budowanie sieci wsparcia. Rozmowy z mentorem, udział w grupach wymiany doświadczeń czy korzystanie z coachingu dają poczucie, że nie jest się samemu z wyzwaniami. Pozwala to także spojrzeć na problemy z nowej perspektywy.
• Rozwijanie kompetencji. Inwestowanie w naukę – od kursów i szkoleń po czytanie literatury o przywództwie – wzmacnia poczucie sprawczości i dodaje pewności siebie w sytuacjach kryzysowych.
• Świadome praktykowanie wdzięczności i doceniania małych sukcesów. Zatrzymywanie się na chwilę, by zauważyć postępy swoje i zespołu, pozwala czerpać satysfakcję z codziennych działań i nie skupiać się wyłącznie na brakach. 

Wyzwań i obowiązków będzie jeszcze więcej

Przyszłość menedżerów średniego szczebla wcale nie zapowiada się łatwiejsza niż teraźniejszość. W erze sztucznej inteligencji, automatyzacji i pracy hybrydowej ich rola jeszcze bardziej się skomplikuje. Z jednej strony, część zadań – jak przygotowywanie raportów, analiz czy notatek ze spotkań – będzie mogła być powierzona maszynom. To może dać liderom więcej przestrzeni na prawdziwe przywództwo, budowanie relacji i wspieranie ludzi. Ale z drugiej strony, właśnie oni będą musieli tłumaczyć pracownikom sens wdrażanych technologii, rozwiewać obawy przed „zastąpieniem przez algorytm” i uczyć zespoły, jak współpracować z narzędziami AI. Menedżerowie będą musieli pogodzić w jednym zespole młodych pracowników wychowanych w świecie aplikacji i mediów cyfrowych z tymi, którzy wolą sprawdzone, bardziej tradycyjne sposoby pracy.

Również globalizacja pracy stawia przed nimi nowe wyzwania – coraz częściej muszą zarządzać zespołami rozproszonymi po całym świecie, gdzie barierą nie jest już tylko czas czy język, ale także różnice kulturowe i oczekiwania wobec pracy. Do tego dochodzą rosnące wymagania wobec transparentności i odpowiedzialności społecznej firm – a kto będzie przekładał hasła ESG czy polityki różnorodności na codzienne praktyki? Właśnie średni szczebel. To od tych menedżerów będzie się oczekiwać, że pogodzą efektywność z ludzkim podejściem, szybkość reakcji z cierpliwością do zespołu, a wdrażanie technologii z budowaniem zaufania. Paradoksalnie więc, w świecie coraz bardziej cyfrowym, ich rola jako „ludzkiego łącznika” może stać się jeszcze istotniejsza.

Menedżerowie średniego szczebla to cichy kapitał firm – ludzie, którzy rzadko stoją na podium, ale bez nich nie byłoby ani wyników, ani zespołów gotowych mierzyć się z kolejnymi wyzwaniami. Dziś coraz wyraźniej widać, że nie wystarczy strategia napisana w gabinetach zarządu ani entuzjazm pojedynczych pracowników. Potrzebny jest ktoś, kto potrafi połączyć oba światy i sprawić, że firma działa jak całość. Tymi osobami są właśnie menedżerowie średniego szczebla. To, jak będą traktowani, przesądzi o przyszłości wielu organizacji. Jeśli dostaną przestrzeń, wsparcie i uznanie, odpłacą się lojalnością, energią i zdolnością do budowania zdrowych, odpornych zespołów. Jeśli jednak nadal będą zostawiani samym sobie – przeciążeni, rozdarci i niedoceniani – każda nawet najpiękniejsza strategia prędzej czy później rozpadnie się w praktyce. Dlatego może właśnie dziś, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, warto uświadomić sobie, że inwestowanie w średni szczebel to nie luksus, ale obowiązek odpowiedzialnych firm. To sposób na budowanie stabilności, wsparcie rozwoju i zabezpieczenie przyszłości. Może właśnie dzięki takiej uważności oraz trosce Piotr i jemu podobni będą mogli w spokoju wypić poranną kawę. Bez presji, bez pośpiechu, bez wykrzykników w wiadomościach.